（一）项目名称：

某大型重组新能源央企薪酬、绩效管理咨询项目

（二）客户背景：

客户公司为落实集团公司风电产业资源重组整合，做优做强风电产业，客户公司进行了合资重组，由集团公司直接管理。按照新的发展定位，需要明确公司管理模式和人力资源优化的主要思路，加强核心人才队伍建设，推动企业高质量发展。

（三）客户关键问题：

在公司重组的过程中，需要对公司的组织体系和人力资源管理体系进行重新梳理，确定各部门（单位）、区域公司的功能定位与核心职能，清晰界定各业务条线的职能关系。

由于下属区域公司分布广、业务发展不均衡，导致各区域薪酬水平和人均效能存在差异，需要结合外部对标，设计合理的薪酬水平，以向集团公司争取合理的工资总额。

另外，需要通过搭建绩效体系的顶层设计方案，建立中长期激励方案，实现组织绩效和员工绩效相结合，短期激励和长期目标结合，进而达到企业战略目标的实现。

（四）正略咨询解决方案：

正略咨询认为：

1、通过梳理客户公司的战略发展方向和要求，指导完善公司组织岗位体系、薪酬体系和绩效体系的设计，形成体现公司人力资源体系核心内容的优化方案。

2、通过实现公司人力资源管理的体系化、规范化、制度化，保证公司总部和区域公司“一盘棋”，为公司战略目标的达成提供强有力的人力资源保障，为公司“向管理要效益”打好基础。

据此，正略咨询将本项目分为三个阶段：

第一阶段，是梳理了公司的人力资源现状，对标先进，聚焦关键问题。在诊断分析和思路设计中参照同行业标杆企业的实践案例，以战略解码为基础，以内部访谈、问卷调研为依据，以标杆研究、外部调研为参照，以理论分析、专家研讨为指导。通过对标先进，从战略发展、组织管控和薪酬水平三个维度进行行业对标，总结具有借鉴意义的发展模式。

项目组为客户提出了坚持“资源引领、策略引领、创新驱动”的战略核心思路；进一步积极践行符合目前大部制改革的发展方向，通过组织扁平化、去中层化、实现“一岗多能”；明确了总部与区域公司的定位，采取“分步推进、重视一线、专业整合”的策略，以成熟的区域为主导，推进资源整合。并且，通过分析对标企业各部门薪酬水平，提出符合市场导向的薪酬管理理念，根据对标企业的运营效率类指标和人力资本效率类指标，综合评估目前清洁能源行业人力资本投入产出水平，为人力资源管理提升提供方向。

第二阶段，是通过岗位价值评估，搭建兼具内外部公平性的薪酬体系设计方案。在岗位价值评估的过程中，通过统一、客观的方式，明确公司内部各岗位对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系。采用合理的岗位价值评判，建立规范的岗位职级结构、形成清晰的岗位等级矩阵图，为建立合理的薪酬体系奠定基础。

薪酬体系设计方案采用宽带薪酬，各薪级薪档间既具有差异性，又控制差额幅度，注重调薪的可操作性。同时，薪酬激励向重点关键岗位进行倾斜，依据岗位工作的复杂性、强度、环境、产出及市场的稀缺性，通过业务梳理确定重点激励对象。结合员工历史薪酬，按照以岗定级、尊重历史、分步推进、倾斜一线的原则，顺利完成全员薪酬套改，并将不同区域公司纳入统一的薪酬体系，实现公司薪酬体系标准化、统一化。

第三阶段，是搭建了公司总部和区域公司的绩效考核方案，并协助、指导方案落地实施。结合公司现状，将薪酬体系同考核体系充分挂钩，将员工绩效工资同其所在部门当季考核情况挂钩，以此引导个人加强团队合作，促进部门重点工作的完成。并探索出符合公司发展需要的中长期激励办法，使员工与企业成为利益共同体，推动公司快速发展。

（五）项目效果：

一是对标性。客户公司薪酬水平的评估和绩效考核指标的设置，都分别参考了行业情况，主动对标行业先进企业，查找差距和不足，通过人力资源管理体系的提升推动公司整体发展。

二是科学性。设计绩效考核的方式、标准、程序及结果是公开透明的，坚持以客观事实为基础，确保考核结果能准确反映被考核对象的当期绩效；坚持实事求是、就事论事，绩效考核是对考核期内工作效率与效果的综合评价，重点将本考核期内的行为加入本期的考核范围中，体现时效性。

三是激励性。建立健全以责任与激励为导向、以团队业绩为重点的薪酬与考核体系，提升公司目标管理水平和运营效率。

该项目给客户带来的价值主要有两点：一是薪酬体系方面，完成了客户要求的行业公司精准对标，解决了重组公司薪酬体系不一致的问题，新的薪酬体系具备充分的市场竞争力和行业竞争优势。二是绩效考核体系方面，体现了下沉前线的导向，设计了从部门、员工、项目的一整套绩效考核方案，特别是项目贡献评价，既符合客户公司实际，又符合行业发展方向，兼具可操作性和前瞻性。