一、项目名称

某央企下属汽车零部件生产制造企业财务管理流程优化项目

二、客户背景

该公司始建于上世纪60年代，系国务院国资委所属的国有大型工业企业。该公司管理运作规范，品质保证体系完善，精益制造和精益管理体系健全。在全行业率先实施了精益制造和ERP系统，拥有精益的装配生产线和国际水平的加工、检测、理化、计量仪器等设备。

三、客户关键问题

介于该公司处于价值管理转型阶段，并形成了“企业管理以财务管理为核心，财务管理以预算管理为核心，预算管理以成本管理为何核心”的管理理念，将财务管理由传统核算型向价值创造型转变。成本控制和投资管理作为公司管理的两项核心重点工作，项目组以此为契机，以流程建设为抓手，对该公司财务管理体系和运营管理体系进行了全面的优化。

关键问题一：预算管理问题。客户公司预算管理缺点主要体现在预算编制、预算执行环节，为了进一步发挥全面预算管理对企业的推动作用，必须加强这些关键环节的管理与控制。

1、预算目标与业务目标的衔接不够，预算目标测算方法不科学，预算目标制定的考虑因素不全面，难以充分挖掘预算责任单位的盈利潜能。

2、预算目标的确定在财务和预算责任单位间存在博弈，导致预算松弛现象。

3、目前，预算执行的事中控制不足，预算执行差异分析职能和监控职能发挥不充分，预算执行分析报告的系统性、规范性还不够，无法保证预算执行的严肃性和可控性，对经营决策的支持也不够。

4、具体的考核结果应用过程中，还存在考核不全面的情形，仅对预算执行情况进行考核，未实现KPI考核和业务计划考核与预算考核管理相结合。

关键问题二：成本价格管理。客户公司费用成本控制较好，但成本价格管理缺乏预算的指引，同时价格达成困难，对研发、采购、销售的支持不足。

1、未清晰界定目标成本、标准成本、实际成本三者之间的概念与作用，目标成本制定应以企业战略为导向，需满足企业的收入目标、利润目标及成本目标。

2、目前标准成本管理主要为材料成本，由于信息化系统建设等问题，尚无法实现对生产各个工序进行核算，一些制造费用（如水电气）只能通过分摊的方式计入各产品标准成本内。

3、实际成本达成进行了差异分析，未实现对单个产品全生命周期成本的分析，难以对公司产品决策提供支持。

4、现阶段供应商管理水平尚无法做到帮供应商算成本和利润的要求，如开展供应商帮扶需成立以财务、技术、生产制造成员为主的项目组，为供应商实现全方位的管理改进与提升。

关键问题三：投资管理。客户公司重大项目数量多，且投资周期较长，对投资过程管理要求高，但是优化前投资管理对过程监管严重不足。

1、公司重大项目较多，每年都有10个左右，管理难度大。

2、重大项目投资周期较长，投资周期一般在3-5年，投资效益体现较慢。

四、正略咨询解决方案

  1.组织设计。

1.1组织理念设计。推动形成了“企业管理以财务管理为核心，财务管理以预算管理为核心，预算管理以成本管理为何核心”的管理理念，将财务管理由传统核算型向价值创造型转变。

  1.2组织能力规划。正略咨询建议要成为企业价值管理者，财务会计部应该具备面向决策、面向战略、面向业务、面向风险、面向服务五种能力，这既是组织优化的理念，也是流程优化的指导思想。

  1.3组织架构优化。从科室设计、岗位设置上向预算管理和成本价格管理倾斜，并通过工作量分析设置了合理的编制数量。

  2.管理地图设计。将公司管理架构分为四个层次：第一层精益管理体系，具有指导性和纲领性；第二层管理地图，一览管理任务的达成路径；第三层工作流程和作业标准，是管理的最小单元；第四层知识库，支撑管理体系运行符合性和有效性。

  2.1创造价值的管理体系，突显有投入就有效益作用的发挥，将十大管理会计工具有机融入管理体系的每一个管理单元，使体系运行能够创造更大的价值。

  2.2构建管理逻辑。管理地图归属于各个部门，构建之前需理清部门各职责之间的管理逻辑，构建管理逻辑框架，并将全部工作流程重新组合进框架之内。

以财务管理逻辑为例：

  2.3最终形成管理地图。通过管理地图，将部门所有工作流程穷尽，并揭示各流程之间的关系与逻辑，展现各流程相互的作用，明确各流程的输出与输入，一览管理任务的达成途径，实现流程的闭环管理。

  3.流程优化。正略咨询从财务/运营地图中选取核心的流程，进行步骤优化、表单优化，并对风险点进行重新评估。

五、项目效果

  在持续4个月的工作中，正略咨询项目组的专业性和方案的落地可操作性获得了客户的高度评价。