提起企业战略，往往让人联想到高大上的愿景使命、宏伟的蓝图规划、复杂的分析工具等。很多企业领导虽然知道战略至关重要，但却陷于日常经营琐事当中，没有足够的资源投入到这一关乎企业发展的重要环节。毫无疑问的是，在波诡云谲的商业战场，战略的确需要领导人认真谨慎对待并积极给与精力投入，所谓“失之毫厘，谬以千里”，一步踏错，可能就和机会“擦肩而过”。

传统的战略制定往往从复杂的外部环境分析开始，在大谈国际国内政策形势、行业趋势之后，从使命愿景的高度得到总体战略和发展目标，又从竞争战略的视角进行业务战略制定，最后从治理、管控、人力、财务、风险、文化等多个职能角度提出保障措施。我国开发区下属的平台公司（以下简称“平台公司”或“公司”）是一类特殊的组织，他们虽然具有企业性质，但很多时候却承担了开发区管委会等上级行政单位的公益性任务性工作，在特定区域内又具有一定的垄断优势，这决定了平台公司的业务类型和发展模式具有规律性，进而可以采取更为简化的方法论制定企业的战略。笔者根据某开发区平台公司战略规划项目经验，参考正略咨询过往部分平台公司的战略制定经典案例，试图给战略制定“做做减法”，或许可以帮助这类公司快速回答战略制定的关键问题，直指核心。

一、“减法”应该减掉什么？

如何让战略制定过程变得更加简化和清晰呢？答案就是抓住关键少数。战略决策者需要在保留和舍弃之间做出合适的选择。那么，在战略制定中，到底应该“减掉”什么呢？

01、减掉重分析、轻决策的思维

众所周知，战略制定依赖大量的分析，但分析只能回答“是什么”、“未来会怎么样”等问题，而战略决策需要回答“做什么、怎么做”等问题。尤其是当前复杂的市场环境和开发区迫切的转型需求下，跑起来甚至比方向更为重要，一边跑，一边修正。因此，“减法”战略制定第一条原则是：聚焦战略决策环节。将宏观环境、行业环境的分析变轻，将战略选择和落地举措充实变重。

02、减掉战略分析的繁琐理论框架

西方企业的战略制定习惯用数理化的思维工具：凡宏观环境分析，必用PEST；凡内外部综合分析，少不了SWOT；凡业务类型选择，离不开GE矩阵。诚然，工具的使用可以帮助战略制定者厘清分析思路，无遗漏的扫描作战地图的每个角落。但唯工具论，则可能导致为了追求理论分析框架的全面性而做过多的无用分析。因此，“减法”战略制定的第二条原则是：聚焦战略关键输入。脱去套路化的理论分析外壳，将开发区的区域环境和公司内部重要、关键能力资源分析透彻。

03、减掉与开发区平台公司主业不相关业务的关注

平台公司受上级单位行政指令和持续经营的需要，一般会开展一些与主业相关性不高的业务。这类业务在满足特定的需求后，大都有如下结局：一是后续订单较少，很难走出开发区，无法自力更生；二是订单持续，能够为公司贡献一定的现金流或盈利，但与开发区区域发展的关系不大。完整的战略制定过程当然应该将公司的所有业务纳入考量，但需仔细推敲：如果该业务成为了拖累，从经营角度考虑，应该淘汰；如果该业务发展尚可，从现金流角度，可以暂时保留，但最终由于与主业关系不大，要么分离，要么转型。因此，不管从什么角度，该业务在战略制定中都不应该投入太多笔墨。虽然平台公司都在谈市场化转型、意图增加市场化经营型业务，但企业属性决定了其功能和使命，并不是所有能赚钱的业务都是平台公司的业务目标。因此，“减法”战略制定的第三条原则是：聚焦公司主责主业。少一些业务范围扩张、贪大求全，多一些关注核心主业发展，把平台公司应该做的两三个业务看明白、做明白。

二、用清单为战略规划做“减法”

沿着战略规划层次从上往下，通过一些关键问题，呈现战略制定的过程，以此为开发区下属平台公司战略制定勾勒出一副简单、清晰的图景。

01、总体战略

总体战略的核心目的在于确定公司的整体发展目标和业务组合。此阶段的关键问题如下：

目前所在开发区处于怎样的发展阶段？

解析：

平台公司自身发展无法脱离所在开发区的发展，明确开发区的发展阶段，就基本知道了公司近几年的战略目标和核心业务选择。

开发建设初期。平台公司将长期处于建设投资阶段，业务相对单一，主要围绕基础设施建设，对于产业服务和金融投资等短时间内涉足的可能性不大。公司特点是以融资为主、资产和负债增长迅速、利润相对较低甚至亏损等。因此整体发展目标中，资产规模的增速一般较快，并对负债率保持关注和控制。

开发建设中期。平台公司的建设投资业务相对成熟，也逐渐拓展出市政园林、施工、工程总承包、城市资源特许经营等业务。一般要提前布局产业类业务，比如物业服务、产业园区运营等。此时，公司特点是融资需求依然较高。整体发展目标应该更加关注打造可持续的现金流，并重视营利。

成熟阶段。平台公司的主要业务一般围绕产业，形成建设、产业、投资协同发展的局面。典型的业务组合包括产业地产（产业园区）的开发建设运营、招商、物业、产业服务、产业投资、金融等。由于很多开发区采取滚动开发模式，城市建设业务一般也会保留。此时，公司的融资方式更加多元；建设投资向产业投资转型。公司整体目标更加注重营收和利润率、投资带来的盈利占比等。多业务的协同也较为重要。

02、业务战略

业务战略的核心目的在于制定各业务的发展目标和发展策略，以支撑总体发展目标。下面按照平台公司“城、产、投”的业务逻辑依次展开。

1.城市建设板块

此业务板块可以提出的关键问题如下：

基础设施建设还有哪些拓展空间？

是否可拓展到住宅、商业地产开发领域？

有哪些城市资源特许经营可以利用？

解析：

（1）一般平台公司的基础设施建设多为道路、标厂、市政园林等，一些公司还参与学校、医院、公共设施等。当前，城市更新、综合管廊、乡村振兴、智慧城市（园区）等领域都是建设热点，公司可以在完成开发区管委会下达建设任务的同时，积极协调上级管理机构，匹配相应资源，挖掘开发区内其他市场，扩大城市建设业务版图。

（2）当前，房地产开发市场风险较高，且平台公司一般不具备地产企业的市场化基因。但如果预计开发区将形成人群聚集效应，公司可以积极争取参与保障房、安置房、公租房、人才公寓等开发建设任务。这类业务较好规避了市场风险，还可通过物业形成稳定的现金流和盈利。形成人群聚集效应后，再拓展邻里中心、写字楼等商业地产形态。当然，需要注重业务开展的时机，一些开发区由于定位、交通等原因，即规划中提到了产城融合，但短期内不一定能够变为现实。

（3）资源特许经营是平台公司形成稳定现金流、扩大优质资产的有效手段。公司在区域内具备背靠开发区管委会的先天优势，较为容易获得特许经营权。常见的有水务、燃气管道、垃圾清运与处理、矿山、砂石等。

案例：中部某国家级高新区平台公司，收购了区内水厂，拓展了水务板块；依托区内砂石资源，成立了砂石开采子公司；依托基建业务，成立了专营土石方施工及垃圾处理的子公司。

2.产业服务板块

此业务板块可以提出的关键问题如下：

产业园区的定位是什么？

物业是否可升级和拓展业务类型？

产业服务类型与提供方式与开发区企业需求是否匹配？

解析：

（1）平台公司主要依托自持园区，开展一系列产业相关工作，如招商引资、物业/产业服务等，而起点是产业园区的规划定位。当前，很多公司是根据上级的指令进行产业地产开发的，这样的产品在当前经济形势下，必然面对极大的招商挑战。公司应该通过对国家、区域的宏观分析，评估产业前景，基于深入的产业研究和企业调研确定产业园区的精准定位，才能从根本上解决招商引资问题。

案例：中部某园区项目招商前置率可达到30%-50%，一方面可以进行产品、客户和价格的测试；另一方面，前置招商对园区项目整体方向定位、经营测算和后期的复盘都有很大的参考意义。华北某园区已经将招商作为园区开发的驱动因素。开发前，公司均派人走访调研目标企业，了解企业在环境、设备、经营等方面的需求，以便更好规划园区。

（2）物业是产业服务的基础，也最容易形成稳定现金流。但不少平台公司的物业公司缺乏市场化经营经验，提供的服务和物业费价格不匹配，造成客户满意度偏低。当前，产业物业已经呈现“集成化、资管化、后勤化”趋势，而这依赖公司的服务品牌和客户满意度。

（3）可选择的企业服务类型从基础的物业，到更为高级的业务流程、产业要素、金融等不一而足，但核心是与开发区内企业的需求匹配。一个以机械制造业为核心的工业园区可能需要劳务派遣等人力资源服务，但不一定对VC/PE感兴趣；一个科技类园区可能对知识产权、成果转化、公共实验室等有较高需求。只有抓住“天时、地利”，才能实现公司和开发区的双赢。从提供方式看，平台公司可以自主开展相关的企业服务业务，但需要投入相应资源；也可以引入第三方公司，从中收取管理渠道费等。自主开展还是引入第三方，这两种方式并不是非黑即白的关系，也可结合。

案例：某开发区聚集了相当多的制造型企业，平台公司成立了人力资源公司，面向开发区内企业提供劳务派遣、招聘外包等。对于企业管理咨询、培训等低频需求，人力资源公司引入外部第三方公司，从中收取20%的渠道费用。

3.投资板块

此业务板块下可以提出的关键问题如下：

产业基金的定位是什么？

采用怎样的运作方式？如何选择合适的GP？

解析：

（1）产业投资是平台公司转型的重点方向。公司应发挥与政府联系紧密的优势，围绕产业发展和打造股权投资回报能力，通过对产业和开发区内外的企业调研，优化基金的定位、规模、投资方向、设立形式、社会资金参与度等关键问题。

（2）平台公司普遍缺乏专业的投资人才，选择合适的基金管理机构作GP是通行做法。GP的选择可参考如下维度：一是对区域的产业和相关政策较为熟悉。二是对开发区重点发展的产业需要具备较为深厚的理解，洞悉业内优秀企业和发展趋势。三是专业能力，针对基金不同定位，GP的专业能力要求也不尽相同；如科创等基金更重视GP是否具备足够的投后赋能、助力企业发展规划、解决业务痛点的能力；创业天使类基金更重视GP是否能进行技术路线、技术趋势的研判，及发掘项目的能力等。四是具体负责基金运营的团队稳定性和专业性也需要纳入考量；相关专业背景扎实，投资经验丰富，人才梯队合理，投前、投中、投后全方位赋能被投企业；机构内部人才激励机制较为健全。五是与平台公司有较强的合作意愿。

03、职能战略

职能战略承接了业务战略，是战略落地的关键一环。虽然职能战略涵盖面广、涉及繁杂，但最重要的是抓住两个关键：经营管理体系和领导干部能力素质。可提出的关键问题如下：

公司是否有完善的战略经营管理体系？

公司干部能力如何？

解析：

（1）中长期战略制定完成后，公司不应该将其束之高阁，而是应该重点画好“两个圈”：大圈是战略闭环，小圈是经营闭环，大圈套小圈。大圈的战略闭环打通了战略制定、战略执行和战略评估的通路。小圈是将战略分解为年度经营计划，再形成组织绩效指标体系，并匹配相应的预算管理；通过经营分析会、组织考核等，将年度经营工作形成闭环。

（2）当前，人才工作受到的关注程度前所未有，国家相关政策也给出了指引。笔者的经验是抓住人才的牛鼻子——干部。某咨询机构对国企管理人员有关素质能力的调研显示，“制定决策（面对问题时能够客观地收集信息，从而分析判断，做出明智选择的过程）”得分最低，其次是“推动创新”。这印证了国企干部普遍强执行、弱决策的特点。而平台公司对转型和创新的渴望，又对干部决断力和对经营绩效负责的能力提出了要求。很多国企已经开展了众多能力相关项目，如人才测评、人才盘点、梯队培养、青干训练营等。但平台公司相关工作还有较大提升空间，也是未来平台公司深化国企改革和人才工作的重点。

三、总结

“减法”不等于简单，而是在面对纷繁复杂的企业内外部环境和僵化套用西方管理方法的惯性下，抓住主要矛盾的一种战略聚焦方式。聚焦战略决策环节、战略关键输入和公司主责主业，这或许就是东方管理哲学中的“大道至简”。