企业在完成合并重组后，往往面临着组织架构变革。若前期对新组织架构的设计缺乏深入思考，后续或引起多次组织调整，带来组织的不稳定性，对组织的高效运转和业务的正常开展产生极为不利的影响。

A企业是一家市属国企的二级企业，由八家企业整合而成，成立时间不到1年，员工数量超过7000人。由于成立时间短，员工数量多，业务流程复杂，整合企业包括民企、混合制企业和国资独资企业等不同类型的企业，重组后企业进行组织架构调整的难度很大。正略咨询就重组企业组织架构的设计原则和设计方法提出看法，帮助A企业健康发展打下基础。

一、A企业重组组织架构面临的问题

出现部门臃肿、部门过多、管理层级过多的问题。重组前的各个企业具有相似的部门设置，尤其是职能部门，重组时把原有企业部门进行简单的合并同类项，即把相似的部门合并；不能合并的部门则单独设立；组织架构整合取原各家企业的“最大公约数”。

这种做法有一定的好处，企业操作简单，同时可以最大程度上保留原有的员工，使之继续从事相同的岗位，在一定程度上对员工而言是较为平稳的过渡。但是，这种“合并同类项、取最大公约数”可能导致部门臃肿、部门过多、管理层级过多的问题出现；简单的整合也会使不同部门之间可能存在相同职责，影响组织运行效率。

出现部门权责不对等的问题。企业重组后，无论是从资产上、员工数量上、业务规模上都出现了大幅增长，原有由一个部门或一个小组负责的业务量大增，超过合理的管理幅度，此时有必要考虑对部门的职能进行重新界定，或增加人员编制处理更多的业务，以保证部门此职能的顺利开展。

部门职责不明确，出现多头管理或者管理空白的问题。刚重组的企业，在没有对流程进行系统梳理的情况下，出现同一个事项由不同部门负责，出现多头管理情况。同时，部分新事项没有部门牵头负责和执行，出现职责空白的情况导致部门合作不畅，组织运作效率低等问题。

二、重组企业刚整合的组织调整需要遵循哪些原则？

以上出现的问题将对企业运作和人员管理产生重大影响，因此重组企业的组织架构调整显得尤为重要，需要非常小心谨慎，我们认为重组企业在进行组织架构调整时需要注意以下几个原则：

原则一：影响最小原则，以平稳过渡为主。为帮助员工适应新环境，避免引起员工的不稳定，刚重组的企业不宜对组织架构进行颠覆性的变化调整。

原则二：长期发展原则，考虑3-5年发展。一旦涉及组织调整，将会带来部门职责、岗位编制、岗位职责等一系列的调整。组织架构为战略服务，在进行组织架构调整之前，对企业3-5年的发展目标进行梳理，形成适用于达成目标构想的组织架构，为中长期发展打下基础。以后公司若无发生重大战略变化，无需对组织架构进行大幅度调整。

原则三：对标行业内优秀企业，组织形态贴合业务实际。参考行业内先进企业的组织架构设计，一方面此类企业代表行业发展方向，参考头部企业的架构也是对公司未来组织发展的推演；另一方面，组织架构的设计需要贴合业务的发展，不能照搬其他行业的“经验”，需要经过大量的调研和缜密的推演推出组织架构是否适合公司发展。

三、重组企业的组织调整需要怎么做？

正略咨询有大量的帮助重组企业进行组织优化的案例经验。以A企业为案例，正略咨询提出了组织架构优化的几个关键思路：

明晰新组企业发展战略。A企业在重组后，为客户提供的服务没有太大变化，因此在战略上没有进行较大的调整。美国著名管理学者提出“战略决定组织，组织跟随战略”，若企业战略发生重大变化，建议对公司发展战略进行梳理，确定战略后再做后续的组织架构设计。

梳理新组企业价值链。决定组织形成的是企业价值链中的经营活动，对重组后的企业进行一次价值链的梳理，列出完成为客户提供产品或服务需要的基本活动和辅助活动，作为后续的部门设置和部门职责划分的基础。

组织架构调整。在A企业案例中，针对A企业重组后组织架构仅进行简单的合并同类项，出现部门过多、管理层级过多、权责不对等问题，经诊断后，正略咨询提出了三点架构调整建议：第一，对有重复职能的科室进行调整和整合，避免相同的职能太过于分散在不同的部门；第二，组织架构从四层改为三层，层级更少的架构有利于指令有效率的传达；第三，对于业务量有明显提升的部门，赋予更大的职责和权利。

部门职责优化。对架构进行调整后，部门的划分发生变化，此时需要进一步优化部门职责。正略咨询在对部门职责进行梳理前，通过问卷调查和现场访谈相结合的方式进行调研。通过对调研结果进行分析，找出职责交叉的问题；同时，正略咨询帮助客户对每个部门进行一级职责和二级职责梳理，找出职责空白。识别出问题后，对新架构中各部门的职责进行重新划分和补充。

四、重组企业的组织调整还需要注意哪些问题？

从集团管控出发。如果企业为集团中的二级单位，在进行组织架构调整时还要充分考虑集团的管控关系和职能划分。

从系统出发。组织架构的调整是组织运行优化的其中一环，但组织运行优化是系统性工程，组织运行的优化需要对工作流程、职责划分、员工工作能力各个方面进行同步的优化。

从实际出发。在进行组织架构调整之前，建议对目前现状进行深入了解，从不同企业重组而来的部门内员工能力较为参差，在进行部门职责制定和划分时，需要考虑员工是否具备相应的能力承担相应的职能，若员工能力达不到任职资格标准，可考虑外聘或者内部加强培训的方式提高员工的履职能力。

注重文化融合。重组前各企业具有不同的企业文化和管理作风，有的企业文化较为温和，有的企业较为狼性，员工的工作风格不一致，重组企业面临文化冲突引起的部门沟通不畅、员工士气受损等问题；而新文化的建立需要时间，企业文化建设任重道远。

综上所述，组织架构设计是一项系统工程，对于重组企业而言重新梳理业务模式、重整组织架构更是企业转型发展的大好契机和重要抓手。企业在设置组织架构的过程中，应把握“战略-业务-职能”的逐级分解逻辑，注意相关要点，并匹配后续“责权利”对等的管理机制；才能够使组织运行顺畅、充分发挥组织效能