国企总部是集团战略、决策、管理中枢，总部管理效率、专业水平影响和决定集团整体经营管理效益水平。2019年，国资委为推进央企总部市场化改革，印发《关于中央企业开展“总部机关化”问题整改工作的通知》，专门整治形式主义、官僚主义。

今天，很多国有企业集团总部依然存在行政化、半行政化管理特征：协作协调效率低、相互推诿、“铁路警察、各管一段”，下属公司请示汇报难、流程长、时间久、反应慢；专业能力、人才水平跟不上战略发展的要求，事务性工作多，战略性、前瞻性、开创性工作开展难度大；喜欢做管理、审批等决策性、程序性的事情，真正为业务赋能等做得还很不够。

我们需要建立一个怎样的集团总部呢？国企集团总部有典型的机关型总部、经营型总部、专业型总部、价值型总部四类。有的个别央企集团总部脱胎于原来国家部委，管理方式沿袭行政管理特征和惯性，干部在观念上很难改变：“总部不就是做管理的吗，怎么能为下属公司服务呢？”，这是典型的机关型总部。有的国有企业集团由于业务单一、高度专业化，业务管理深，深度介入业务运营，属于经营型总部。有的国企集团总部，开始强调专业建设，决策与流程规范性，人员专业化，知识管理和能力哺育，向专业型总部演进。有的国企集团总部强调建设价值型总部，总部以业务发展为中心，充分激发经营活力动力、以创造价值为根本、提升专业能力服务水平、以实现集团战略为根本目标。

总部类型差异化定位，必不可少的即是进行适应性组织设计与调整，这是由总部定位向管控模式落地的必经之路。但是，国企集团总部组织架构调整，向来难度比较大，更何谈要打造价值型总部。核心领导虽然有组织架构调整的核心思路，但是组织不像战略，可以依靠主要领导站得高、看得远，一锤定音。组织架构调整方案本身仁者见仁、智者见智，不同领导分管不同职能部门，每位领导都有发言权，由于分管局限性，容易“盲人摸象”，各说各话，单独来看，好像有道理，放在一起，彼此冲突。再加上集团总部架构与集团战略、业务、历史等多重因素有关，构建价值型集团总部组织架构，面临方案难、共识难、满意难、实施难“四难”局面。

因此，构建国企集团价值型总部组织架构，需要运用一套科学方法——组织优化“一三六”法。

一：一个工具——价值链。价值链为构建价值型总部组织架构设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。

三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。

六：六大因素——即为正略价值型总部组织架构设计“雪花”模型：符合政策要求、落实战略规划、体现组织独特特点、顺应组织演变趋势、解决组织突出问题、借鉴多维标杆研究。

在“一个工具”、“三个步骤”基础上，研究相关政策要求，领会集团战略规划实施需要，深刻洞察企业组织独特特点，组织发展演进趋势判断与核心领导达成共识，组织突出问题诊断得到高中基层领导普遍认同、丰富多维标杆研究令人信服。形成专业性、系统性、针对性和说服力的价值型总部组织架构方案。

国企集团总部机构设计区别于民营企业一大特点，就是从国家到地方，从法律法规到党的建设，有相关的配套制度要求。比如，2019年国资委发布的《关于中央企业开展“总部机关化”问题整改工作的通知》，是中央企业总部组织架构设计的重要文件。另外，关于集团总部安全管理、党的建设、巡视监察、风险管理、工会管理等职能均有配套的制度文件要求，需要与相关制度文件保持一致。