先说结论：当企业的战略确定下来后，接下来的核心工作在于组织调整。

一、为什么是组织调整？

针对上述 “当企业的战略确定下来后，接下来的核心工作在于组织调整”的论点，从固有组织模式的危害、组织与战略的关系以及组织的独特功能三方面进行论证。

01、固有组织模式是新战略实施的主要阻碍

伟大的战略构想纵然高瞻远瞩，没有强有力的组织落地，终也是一席空想。商业史上，有因过去成功的组织路径固化而导致失败的，比如诺基亚；也有因及时进行组织转型调整而脱离困境实现再次增长的，比如IBM。

对于一个成熟企业而言，最大的敌人是自己。为什么这样说？这是人性使然，人性偏好稳定、舒适、安全感。企业亦然，往往过去成功的路径会成为今天失败的根由。正如克里斯坦森在《创新者的窘境》里提到：一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。可见，在新的环境机遇和形势下，新的企业战略要落地，必须要有新的组织做支撑，要对既有组织惯性作出调整与转型以适应新战略。

02、组织随战略的不断迭代而迭代

钱德勒在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中总结说：战略决定组织，而组织决定成败。进一步，战略决定流程，流程决定组织。即企业根据内外部资源环境对企业根本性问题作出回答：企业为谁创造价值，创造什么价值？基于对这些问题的回答，围绕价值创造流程分解子流程，再进一步分解到工作活动，将这些活动组合成为岗位，岗位形成部门，部门形成组织。也就是战略决定了流程的客户，决定了流程的价值增值方式，决定了流程的期望输出效果。而组织结构是为企业流程顺利实现服务的，流程实现则是为公司战略的实现来服务的。因此，战略和组织好比“舞龙”，战略是“龙头”，组织是“龙身”，“龙头”变化，“龙身”各环节也要因此发生变化。也就是组织随战略的不断迭代而迭代。

03、战略落地的基础载体是组织及组织能力

一般而言，企业战略明确后，战略落地需要经历战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新等步骤。但最基础的载体依然是组织结构及组织能力的承接能力。如战略澄清环节需要系统评估组织的动员能力，战略解码环节需要以组织部门为单位明确战略目标，执行跟踪环节更是基于战略目标对组织部门的执行效果作出评价，而评估更新环节也是以组织部门为基础单位开展复盘回顾、经验固化等工作。同时，人才的引进培养、绩效指标的衡量、薪酬标准的确定等等，都是基于组织基础，才能谈及组织能力建设问题。因此说，企业的战略确定下来，接下来的核心工作应在于组织调整。

二、如何进行组织调整？

上文明确了企业战略确定后，接下来的核心工作在于组织调整，那如何进行组织调整？在笔者看来，组织调整分三步，即一是战略明晰和现状摸底；二是多维考量以确定组织模式；三是梳理流程和明确协同以实现组织调整。

01、战略明晰和现状摸底

如上文所述，战略是对“企业为谁创造价值，创造什么价值”的本源性回答，明确了企业的客户，企业的价值创造及价值输出。这也从根本上决定了企业业务流程，进而决定了组织运作方式。所以，组织调整的首要考量因素是战略，通过战略澄清，明确愿景、规划、竞争及组织动员能力。同时，不能限于战略而谈战略，而应考虑现状，通过对组织、流程现状的诊断，理清在组织现状层面是否存在职能结构不合理、层次结构不科学、部门结构不完整、职权关系不对等的情况，流程现状层面是否存在流程导向有专业壁垒、流程运作效用低下、流程关键价值节点缺失的情况。通过明晰战略导向，理清组织、流程现状，为后续组织模式及新流程梳理提供方向指引和现状基础摸底。

02、多维考量以确定组织模式

组织模式的确定，需要从三个维度综合考量，一是从企业发展阶段考量，不同发展阶段，企业组织结构也需与之相适应。企业初创阶段到成熟阶段，企业业务复杂度逐步提升，专业化分工越来越细，管控模式由集权逐步转向分权，组织结构也会经历科层制、职能制及矩阵制等模式。二是从面对的市场环境方面考量，市场环境相对稳定情况下，企业组织相对固定，主要强调分工明确、权责清晰，以集权型管控为主；市场环境相对多变、竞争压力较大情况下，组织需要及时响应一线市场需求，这就需要总部实现管理赋能和资源协同，一线管理宽度需实现一定扩展，以分权型管控为主。三是从组织规模考量，企业组织规模逐步扩大，需要协调的事项随之增加，同时也对专业化分工要求越细，分权化的程度要求更高。组织的规模与组织的专业化、规范化成正相关关系，而与集权成负相关关系。

03、梳理流程和明确协同以实现组织调整

基于战略明晰及梳理现状，同时考量组织模式确定的多项因素，确定企业业务发展重点及资源配置方向。通过价值链思想对企业内部业务运作流程和各管理条线管控模式进行梳理，形成企业内部横向业务价值链，进一步对整体价值链进行业务流程拆解，形成各项子流程，各流程间的内部协作及外部连接，即可形成企业的岗位/部门，再通过业务流程的合并及拆解，实现组织的重构与整合。

此外，基于实践，需格外注意的是，为保证企业效率最大化，要对业务流程间的衔接、业务和职能支持的协同进行合理化设置。即业务流程间的衔接重在分工，以分工明晰各自部门权责，并以考核手段予以强化。如华为组织架构中的公司事业部和区域组织均为利润中心、承担实际利润责任，前者是流程的上游，为产品供应商，后者是流程的下游，为区域销售商，从利益机制上将二者统一起来、尽可能地避免不必要的相互掣肘，通过销售来实现盈利是他们共同的目标。而业务和职能部门的协同重在定位，以功能明确职责，以定位明确权属。传统的职能部门管理职责将逐步转变为类似于“人力资源三支柱”模式，即一是成为职能所在领域专家角色，制定政策、流程、体系；二是成为业务合作伙伴角色，以所在职能专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是基于业务导向的职能解决方案提供和执行者；三是成为共享服务中心，主要为日常操作事务，是标准化的服务提供者。

总之，组织结构的调整是战略实施的关键核心第一步，它如同硬件系统，还需要结合文化建设、人才队伍、能够激发组织活力的激励机制等软件系统，才能真正地发挥出组织结构的潜力。