任职资格，是指在一定的专业知识或工作领域范围内，以胜任某类工作能力或级别为前提条件，任职人员所需要具备的经历、工作成果、专业知识、专业技能、软性素质等的总和。可以理解为该级别职位要求任职者达到什么标准和高度，匹配以结果为导向的行为标准，是强调“必须做到什么”的实干家，而不是泛泛而谈“了解什么”的理论家。员工承担某一岗位所必需的任职资格内容庞大、细节繁多，需要大量时间进行企业内化落地，绝不是请咨询公司进行2-3个月的咨询服务或者一个外部专家临时兼职指导能立即解决的问题，这也导致企业花费大量精力后建立起完整规范的任职资格体系后，推行效果不佳，甚至沦落为一纸空文，束之高阁。随着近几年企业重新审视内部管理问题，员工能力测评匹配任职资格标准，重新被频繁提起。

任职资格管理体系一方面可以从底层逻辑觉察公司需要的人才画像，从精准培养或招聘所需人才达成；另一方面，可以系统地构建和开发员工的能力，鼓励员工打开眼界、放眼大市场，激发上进动力，形成良好风气。这种良性循环最终会体现在公司的核心竞争力上。

首先，建立任职资格标准为首要任务，常见框架分为三大部分。

一、一般任职资格

即完成职业工作要求必须达到的基本能力要求，如资格证书、工作经历、项目经验、绩效积分、培训要求、奖惩经历、家庭背景等。一般任职资格也是员工能够参与任职资格认证评审的门槛条件。这项内容与过往招聘、晋升、培训、员工职业发展规划等既有体系有非常紧密的联系，所以在填写的过程中往往是三大部分中最先完成的。

面临的问题可能有二种：

一种是企业管理人员基础薄弱，项目分析写的不够详尽，依据的过往管理制度规定较少，需要根据当前职业管理人员的工作状况加以分析；

另一种是企业处在战略转型期，过去很难作为依据，未来难以预测，可对标企业需要，撰写人才与职业能力需求，一步到位或者分阶段促成人员转型。

二、知识与技能

指胜任岗位工作要求应具备的知识与技能。各个部门（尤其是业务部门）需要配合人力资源部进行任职资格标准的订立，做到公司范围内通道合理、标准一致、便于实施。

01、知识包含通用知识与专业知识

（1）通用知识：指全员应具备的共通性知识内容，如企业文化知识、公司产品知识、行业知识等。通用知识适用于公司全体员工；

（2）专业知识：指胜任各序列岗位应具备的专业知识内容。包括技术基础知识、产品设计基本知识、业务知识、企业管理常识等；根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业知识要求。

02、技能包含通用技能与专业技能

（1）通用技能：指全员应具备的共通性技能，如计算机办公技能、英语/日语读写技能、公文协作技能等；通用技能适用于公司全体员工；

（2）专业技能：指胜任各序列职业所必须掌握的专业，包括工艺专业、产品设计的基本知识、行业基本知识、项目管理专业基本知识等；根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业技能要求。

03、落地评测常见方法

落地评测常见方法很多，包括直接打分、360测评、笔试、技能演练等，为保证能够顺利落地实施，初期建议以简化版本先运行1-2年，由各序列专业人员来对知识技能进行分级描述，逐渐向考试和面试的方式进行过渡，后续补充完整标准，如：技术类岗位使用工作成果举证、实例说明、技能演练、问题答辩；其他岗位可以酌情减免技能演练。

三、能力素质

即胜任职业岗位需要所达到的能力素质与行动规范，包含了通用素质、专业素质、管理素质。通用素质适用于全体员工；管理素质适用于管理序列岗位；专业素质根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业素质要求。在填写软性素质的过程中，需要注重胜任素质模型与任职资格管理的关系，匹配各个层级的硬性要求结合着用，比如：员工单纯调薪只需考虑绩效结果，员工晋升调薪需综合考虑硬性门槛条件与软件评估条件，即一般任职条件、知识技能和能力素质。

形成以上的标准框架后，又如何在实施期真正有效地把任职资格管理体系的实施落地呢？按照以往项目经验，可以对下面的三大关键点加以重点监控：

01、确定强有力的组织牵头落地

在大多数企业中，牵头部门或牵头人员的“地位”直接决定了改革深度及广度。在公司层面成立专家决策小组是比较常见的做法，建议由主席、总经理、董事、副总等企业高层组成，凌驾于现有组织之上，以宏观的站位确定企业级别管理体系设置的目的和管理方法，审核、通过并公布企业级别制度的方案、考核指标以及评估办法，对存在的特殊情况以及关键人员的破格提拔作出判断。

同时成立评审与实施工作组，确保管理方案的落地实施，在日常管理的过程中，及时更新各项管理制度措施，并协调各序列或各部门推动贯彻执行。多层级良好运转配合才能使任职资格体系推行不虚、不空、不偏，始终保持正确的方向，扎实有序开展。

02、任职资格标准设计可操作性

由于使用任职资格的人员不一定具有高素质、高学历，制度设置必须要简单直白、条理分明、结合企业经营的真实状况、具有很强的操作性。

首先，在标准设计中与业务部门人员一起设计的任职资格标准，一定要对各行业有关的核心人才标准进行认真的研读与了解，从而使任职资格标准的初稿更加细化，以确保从业人员对任职资格要求的基本认识不会偏离，同时又能够确保任职资格标准具备高可考核度。

参加晋升评审的员工填写纸版《晋升申请表》，撰写个人述职演讲报告（PPT形式），在截止时间内，交至评审小组。小组对演讲报告严格保密，部门领导收集员工总结报告，组织开展部门内部员工述职工作。

述职演讲主要内容包括个人介绍、对晋升岗位职责内容的理解，未来工作思路与规划（在现状分析的基础上，说明具体的工作目标），个人晋升的优、劣势分析，述职演讲时间要求控制在20分钟以内。

问题答辩及现场演练，答辩结束后，评审小组进行现场打分，评委针对不同项进行是否达标判定，以现有人员水平单项不达标可以考虑通过晋升。

03、严格执行任职资格落地

任职资格标准制定之后，人力资源部门必须积极着手做好落实，首先要制订详尽的工作方案，包括了实施规划（包括任职资格标准的培训学习等）、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定，并提前把上述准备工作做好，才有利于后期的工作实施。如：

全面、高效、优质完成工作，在此项工作中有创新，且创新能够使业绩或效率有明显提高，评分80-90；

计划内的工作基本能按时按质（95%以上）完成，评分70-80；

计划内的工作部分（60%—80%）能按时按质完成，评分60-70；

计划内的工作仅有小部分（60%以下）能按时按质完成，评分不及格。

根据实操落地效果，进行后期体系维护，及时更改、调整不适应公司发展的任职标准，真正建立具有本公司特色的、适合本公司发展的管理体系。

任职资格体系的真正落地任重而道远，但不管是什么样的管理体系，能落地的体系一定是适应企业的历史基因、目前状态和未来发展的，忌盲目追求建立一套完整、全面、一步到位的宏大体系。