国企改革收官之年已然过去，但改革后国有企业如何持续发展的问题仍需思考。在此前的改革中，为提升资源集中度，一些地方国有企业进行了重组整合，以期实现集中力量谋发展的目标。然而原本独立的企业在并入集团的过程中，如果只对业务板块进行调整和分配，在业务开展及协同过程中可能会工作风格不同产生效率下降的问题，严重的甚至产生矛盾，整而不合，违背重组整合同心同德、集中力量的初衷。因此，在重组整合过程中，集团整体的企业文化建设就显得尤为重要，从理念的高度统一集团所有成员的思想，为身份再认同创造充分的条件。

一、以文化三定义理解企业文化的普遍性

“我们没有企业文化。”这是在很多访谈中得到的回答。

有此想法的人，首先应当转变观念，理解文化是什么，便能知道企业文化是普遍存在的。文化研究的重要奠基人之一雷蒙德·威廉斯在《文化分析》一文中，将文化定义为三种类别。

定义一：文化是理想，是人类某种完美的状态，以普世价值或绝对真理的状态存在。

定义二：强调文化的记录功能，是某种文化形成的现存文本。

定义三：强调文化的社会属性，是对某种特定的生活方式的描述。

企业是由许多个体组织而成的群体。由定义三可知，个人在生活和工作中形成的行为习惯及其风格即可形成文化，那么当个人成为企业员工，并与其他个人共同为企业发展而努力时，个人的行为习惯便会在企业运转过程中相互磨合，直至达到最舒适的状态，形成很多“不言自明”的默契，这便形成了这个企业的工作习惯和运转风格，形成最朴素的企业文化，即一般企业文化理论中所说的，企业文化的行为层。

企业发展过程中会形成很多落于纸面的规章制度以及用于身份辨认的物质形象，用于表达该企业的运作方式，承载该企业的身份认同，这便是文化的记录功能的体现，对应一般企业文化理论中所说的，企业文化的制度层以及物质层。

企业是个人目标的汇聚，企业本身也有自己的追求。由定义一可知，理想状态的设立，可以让个体自我完善的追求更统一，并与企业自我发展的需要更契合，让个体的成长与企业的发展同频共振，共同发展，实现目标。而这个理想状态，或者说共同目标，即一般企业文化理论中所说的，企业文化的精神核心层。

文化与一般企业文化理论所说四层次对应关系如图所示。

因此，企业文化弥散在企业各层领导及员工的处事方式和日常工作中，正因如此，即使参与重组的企业原本没有具体成文的企业文化，在新的领导接手该企业作为子公司的时候同样会发现，在此前历任领导者的价值观和经营理念影响下，该企业已经形成了员工期望和乐于接受的领导风格，在与母公司整合过程中仍需考虑企业文化碰撞可能产生的消极影响。

一般而言，这四个层面的企业文化的影响是双向的，施受双方的主客体地位是动态变化的。也就是说，企业文化的改变既可以从战略调整开始，影响制度形成、logo标语更替，进而影响工作习惯等行为层面的东西，也可以在重组整合后长时间的协同工作碰撞中继续相互磨合，直至形成一种新的动态平衡，再去改变与新平衡不相适配的老制度、老标语，并塑造新的共同诉求。但后者结果未知，且无法掌握其发展方向，对于一个企业而言风险过大，在实际操作中，往往需要从企业战略及其适配的企业文化建设顶层设计出发，配套相应制度、确认集团身份，最终影响员工行为，这也是企业重组整合中企业文化建设融合的意义所在。

那么建设集团从上到下的企业文化体系，实现文化融合的平稳过渡，需要秉持什么原则？

二、以文化基因最大公约数建设集团的企业文化体系

国有企业的重组整合是多种亚文化的协调管理。面对重组后可能产生的摩擦，企业文化的调整甚至重塑显得尤为重要。成熟的企业文化体系需要经过提炼设计、成文宣传以及风格化践行的积累过程。对于重组企业而言，提炼设计环节十分关键，它把企业文化从潜意识层面拉到台前，站在聚光灯下，转无意识的烙印为有意识的行为，并在未来的运转中成为总部及子公司认同的身份特征。因此，在设计中要在企业文化基因挖掘的基础上提炼整合，以各参与主体文化基因的最大公约数建设集团整体的企业文化体系，以期在平稳过渡基础上实现更好的文化融合。

企业文化基因表达过程及惯例、行为以及心智模式之间的关系如图所示。

企业日常管理行为受惯例所控制，惯例强化行为，且具有惰性，不易改变，因此提炼原有惯例中的文化基因是体现延续、实现平稳过渡的必要条件，不基于原有基因的企业文化是无源之水、无根之木。而重组整合，内外部环境剧烈变化，面对短期内运作不畅的问题时，新的惯例亟待形成，并通过学习巩固成新的企业文化基因，这体现重组整合的革新、变化与融合。

基于这一理念，企业文化设计首先需要经过基因挖掘的过程。一方面从时间维度对各主体的过去和现在的文化特征进行梳理，并对未来企业文化进行推衍和展望，另一方面则从空间维度对各主体所在区域文化特征进行整合。

（1）通过访谈或问卷调查了解各参与企业的理念和风格。对所有参与整合的企业进行分析后，把所有共性的内容作为基础和关键，提炼最共性的特征作为新集团企业文化体系设计的核心。

（2）了解该区域文化理念。区域是更宏观的环境，不论是员工还是企业，都扎根、浸润在该区域文化内，以区域共同的文化理念为基石融入企业自身的文化当中，能够以更大的文化背景消弭企业之间的文化冲突。此外，作为国有企业，党建文化是最大的共性，也可以党建文化引领企业文化建设。

（3）在理念体系设计中强调融合共生。企业文化体系建设本就是为统一思想，如果在设计中加入包容融合、共生共赢的理念，那么新形成的企业文化就能够以体系本身的教化作用来传播、宣贯集团共同体的概念。

《核舟记》中的王叔远，“能以径寸之木，为宫室、器皿、人物，以至鸟兽、木石，罔不因势象形，各具情态。”企业文化同样需要精心雕琢，而在此之前，先观察，而后即可因势象形，让企业，尤其是重组后的企业，设计出既展现变革气息，又实现平稳过渡的企业文化体系。此后，再以意见征集开启集团新企业文化体系的宣贯，实现对内协调统一、动态平衡，对外形象提升、资源汇集的目标。