一、管理型总部员工绩效管理的难解之题

作为管理型总部的人力资源管理者，如何实现总部员工绩效管理三公原则的“公平”原则，一直算是世纪难题，究其“难”的原因，可以总结如下：

难题1、只挂钩经营效益指标，考核意义小

管理型总部的部门设置多为职能类，职能部门也就是在企业中具有计划、组织、指挥等权力的部门，但是权利往往是建议权、指导权和协调权等。职能部门往往不直接参与业务的生产环节，若只考核企业/集团整体的经营业绩指标，一是容易陷入“两头不讨好”境地，二是无法区分各个职能部门的绩效表现，直接就是“大锅饭”了。

“两头不讨好”境地，例如：根据常规操作，国有企业管理型总部员工平均薪酬涨幅不超过下属公司员工的平均薪酬涨幅。但下属业务单位会觉得业绩是一线创造的，跟总部职能部室有什么关系，为什么要分走那么大比例的工资总额（总部人均涨幅虽然不高于下属公司，但是总部薪酬基数往往大于下属公司，所以人均增长绝对值一般会高于下属公司）；总部职能部室则会抱怨为什么总部员工的工资涨幅要低于下属业务单位，业务单位的业绩不好是下属单位经营不善造成的，或是执行不到位造成的，作为独立的管理型总部的职能部门职责已经履行的“很到位了”，为什么薪酬增长要受经营差的下属单位的“拖累”……

难题2、期初的绩效考核指标可能不全，引导性变差

众所周知，职能部门是为业务单位的生产经营提供服务、支撑的，工作重点需要根据业务单位当年度的经营任务或经营情况来定，虽然业务单位的经营效益类目标相对明确且稳定，但具体实现经营目标的行动举措往往是动态调整的，要根据政策导向、上级部门和股东方要求、行业发展环境、企业业务竞争战略等实际情况进行调整，这也必然导致职能部门的主要工作内容有一定的不确定性。所以，绩效考核指标在期初确定后，到年度考核时，不一定是考核周期的关键绩效指标了，当年度攻坚克难的专项、重点工作任务往往才更能体现各职能部门职能履职质量。

难题3、任务类指标难量化，客观性较差

诚如以上所述，职能部室的关键绩效指标多为工作任务类定性指标，很难客观评价，企业实践时多为上级领导主观评价，受第一印象、近因理论等人性特征制约，且当评价主体不同时，评价结果的信度和效度都极大降低。

对于定性指标，虽然存在客观性差这一缺点，但如果基于绩效考核的目的不是得出考核分数，而是为了区分优秀和普通，找出差距，持续改进；同时，假设评价主体是理性人或者相对理性，且当评价主体是同一群体时，不论职能部室的绩效考核指标是定量的还是定性的，最终的考核等级这一考核结果会是准确且相对公平的。

难题4、绩效考核结果应用有奖惩，抵抗情绪高

实施绩效管理时，若企业当期没有或不确定人工成本增加的预算，那么要求所有员工的绩效考核结果需要符合一定的正态分布，也就是优秀员工的奖励来源于表现差的员工的原有薪酬。但是对于员工高配的企业来说，优秀员工奖励的来源是表现不优秀（不优秀不代表差）的员工工资，此时绩效考核的存在起到反向作用。不管是上述哪种情形，因为绩效考核而工资减少的员工肯定会抵抗绩效管理的接入，即便是获得奖励的员工，也可能会抵抗，毕竟绩效管理这一管理工具的接入，将带来工作量的增加，而且也增加人际关系处理的风险。

二、如何搭建管理型总部员工绩效管理体系

工作策略：回本溯源，借用“总额管理法”的思路，以部门绩效工资总额管理为出发点搭建管理型总部部门绩效管理体系。

基于上述分析，我们可以看出考核指标难定、考核规则难设计，那么逆向思维搭建员工职能部室绩效考核体系，不采取精细化绩效管理方式，由各个职能部门决定本部门员工设不设定绩效考核指标、设定什么考核指标、设定哪些考核指标、考核指标如何评价等等，绩效管理就由原来的人力资源部/公司领导要考核各部门变成各部门要求考核自己的员工，实现本部门相对公平的分配本部门既定的部门绩效工资总额。

以部门绩效工资总额管理为出发点搭建管理型总部部门绩效管理体系的操作要点是：

年初统计各部门的员工人数、职级、岗位等基础信息，设定各部门的绩效奖金总额；

各部门年度绩效奖金总额基数一经确定，原则上当年不予变更。在企业经营状况未发生明显变化时，原则上各部门增人不增加年度绩效奖金总额，减人不减少年度绩效奖金总额；

绩效工资总额如果有增量用增量，无增量则从存量里取，取多少比例，要根据员工对薪酬的敏感度来定；

优秀员工奖、合理化建议奖、提质增效奖等专项奖励的奖金及其他奖惩不占用部门年度绩效奖金总额基数，不计入该部门下一年度绩效奖金总额的基数；

对于当年度特别优秀的部门，会以奖励的形式适当调增该部门当年度绩效奖金总额，但是不作为该部门下一年度绩效奖金总额的基数；

设定优秀等级员工数量的上下限要求；

搭建好员工权益保证机制。如考核通报制度、绩效反馈、绩效考核申诉机制等。

总之，以部门绩效工资总额管理为出发点搭建管理型总部绩效管理体系有着很多明显的优势：

首先，能有效控制各部门员工数量的增长，引导各部门裁减富余人员、把控员工人数的增加；

其次，各部门管理者拥有了对本部门内员工薪酬二次分配的权利，有利于提升其管理能力，增加对下属管理的抓手；

最后，有效提高部门内部绩效考核结果的公平性，真正形成能者多劳、多劳多得、奖优罚劣的工作氛围。

在绩效管理实践中，还有很多方法方式可以破解管理型总部员工公平考核的四重难题，企业人力资源管理者们仍然需要不断推陈出新，以战略规划和经营目标为导向，以解决实际问题为抓手，充分激励员工、促进员工职业发展。