2023年春节刚过，全国国有企业改革改革三年行动总结电视电话会议就在北京召开了，会议认为，“国企改革三年行动主要目标任务已经完成”，会议强调，“国企改革永远在路上，要继续谋划和推动国企改革，要深化对国企改革的规律性认识”。国企改革也是一种管理变革，这种变革如何进行领导和管理，有其自身的规律。

国企改革“1+N”政策体系是改革蓝图，随着环境变化和企业发展成长，不断提出新改革任务和主题。国企改革从治理监管的“管资产”到“管资本”、组织改革的“总部去机关化”、抬眼看世界的“对标世界一流”到人力资源管理的“三项制度改革”、风险合规管理“四合一大风控”体系以及数字化转型等等，从来没有停下脚步。

在这个世界，唯一不变的就是变化，国企改革也一样，只有进行时，没有过去时，永远在路上。当变革成为常态，成为决定性变量，企业最需要的就是领导，就是对旧的思维模式和行为模式的改变！IBM成功转型的背后，是郭士纳对IBM思维模式和行为模式的改变；苹果成功转型的背后，是乔布斯对苹果思维模式和行为模式的改变。

从我国国企改革推进实践来看，成绩当然是主要的，但是，真正触及思维模式和行为模式的改变还不够，可以做得更好。

一是被动完成任务。有的企业仅仅做做表面文章，把部门名称、岗位称呼改改，就是“去机关化”，起草一份对标报告，就是“对标世界一流”。有的企业却化被动为主动，根据改革要求，结合自身特点，邀请第三方智力服务机构，有目标、有计划、有组织、有策略的真枪实弹改革，短短两三年时间，把企业现代化水平推向一个新的高度。

二是推进分块割裂。央企国企改革推进是一个复杂系统的大工程，战略管理部门负责统筹“对标世界一流”、人力资源部门推进“三项制度改革”、风险管理部门推进“四合一大风控体系”、品牌管理部门推进“打造世界一流品牌”，各管各的事。但是，企业毕竟是个系统整体，各专业职能在改革推进中如何保证“力出一孔”和“上下贯通”非常关键。

三是运动式推进。企业是系统的，改革是分步的，央企国企改革（管理提升）每年有不同抓手，“规范提升年”、“精益管理年”、打造“流程型组织”、“数字化年”等，变革的要素还是那些，有可能是不同的部门主导，把原来的菜拿出来重新再炒一遍，就可以“新瓶装旧酒”，实际是“穿新鞋走老路”。

国企改革推进中，领导者往往会忽视变革的规律，未能将领导和管理拧成合力，没有真正触发员工在感受和行为上的改变。推进国企改革具有与领导变革相同的理论基础和管理规律。

成功的大规模变革是一个复杂的事件，哈佛商学院终身教授、被称为“领导变革之父”的约翰·科特在对大量成功的企业变革研究的基础上，形成《领导变革》等著作，首次提出“领导变革八步法”，通过“树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。（不同译者翻译略有不同）”，不断提升动力、减少阻力，在持续变革中步步为营。

约翰·科特教授认为：取得成功的方法是75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，而不能反过来。管理不是领导，管理是让一个系统正常运行。它帮助你完成你知道如何完成的事。而领导是建立新系统，或者改变旧系统。它带领你进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。这一点在快速变革的世界有着巨大的启示。

《领导变革》的中文译者徐中博士认为，“在变革的世界，组织需要植入变革的基因，让变革理念、战略、组织、制度和文化成为组织适应新世界的核心能力！”。他说：“可以把‘领导変革的八个步骤’看做是一组基因，把它深刻地植入组织的程序当中，一旦这个流程融入组织的血液当中，就能够在组织的各个単元和部门发挥适应性作用，帮助部门和组织不断适应新的环境和新的挑战。”

华为经过20多年变革实践的积累，沉淀出一套“改变人”的结构化变革管理方法——“船模型”，通过变革管理实现“转人磨芯”，2022年华为官方出版的新书《华为数字化转型之道》有系统论述。

华为认为变革最大的阻碍就是人的观念，意识和行为。所谓“转人磨芯”，“转人”就是人的能力和知识上的不断进步，以适应新的岗位和形势。“磨芯”就是指人的思想，意识的转变。

变革船模型：领导是船头要把好方向，还要破除关键障碍。教育和沟通是船帮保驾护航。关系人分析和评估是核心，如果搞不清楚涉及哪些人的利益，挖掘不出变革的阻碍和根本原因，变革是干不成的。日常的工作是项目组，组织，绩效等一系列工作。搞清楚变革模型，那就可以开干了。

华为的变革管理“船模型”是华为变革实践经验的总结和提炼，更加全面，其主干核心内容也被概括为“变革管理五步法”：

第一步：洞察危机，选择时机。除了领导层的决心和勇气，还需要对组织准备度、紧迫性、资源准备度进行评估。

第二步：营造紧迫感，统一意识，达成共识。当人们面临共同的危机、问题和压力时，最容易产生发自内心的共鸣，主动变革。

第三步：搭好班子，选对人。业务负责人要承担责任人，要投入业务骨干，要注重业务体验，让业务深度参与。

第四步：读懂人心，消除变革阻力。华为提出了一些行之有效的策略：有战略耐心，拉长变革时间让大家适应。保障利益。通过“快赢”方案增强变革信心（也让领导们有点功绩）。主动沟通及时关怀。教育和培训，帮助员工提升技能。最后还要识别盟友：对响应者、跟随着、消极反对者、积极反对者，要分化、团结和利用。

第五步：调整组织文化。具体的措施包括：促进组织扁平化，改变原有的职位要求，重构分工和协同模式。

华为的变革管理“船模型”与约翰·科特提出的“领导变革八步法”的理论一脉相承，对部分内容进行了进一步深化。这些方法是国企改革向纵深推进的一些规律性的认识和方法。

树立变革的紧迫性，约翰·科特认为这一点非常重要，在推进变革过程中往往会发挥超过50%的作用，国企改革部分是因为上级或者政策要求，自身发展的紧迫性经常被忽视，员工危机意识不足，主动变革的动力不足。紧迫性不足、被动改革、做表面文章也是部分企业改革效果不明显的主要原因。

约翰·科特“领导变革八步法”强调组建领导团队，在央企国企改革推进中强调“一把手”工程，实际由于精力有限，很难保持足够的参与度，再加上受领导任期影响，容易造成“半拉子工程”。华为“船模型”则强调业务领导人作为责任人，这一点在国企改革推进中则更难做到。所以，真正成功的国企改革，往往只有“一把手”重视和亲自推动的才能真正落地。

约翰·科特和华为都强调推进变革需要积累短期胜利，因为国企改革一般周期较长，看不到效果和利益，人们容易失去耐心。需要在不同的阶段设置一些“快赢”方案，使参与改革的人不断获得成就感和利益，有效增强变革的信心，从而让更多的人愿意参与进来。大多数人对美好但遥远的愿景一知半解，但在眼前的成功才是大家关注和向往的。另外，领导的“政绩”更快显现出来便于获得持续的支持。

总之，无论是约翰·科特的变革管理理论，还是华为的变革管理方法论，都对国企改革进一步向纵深推进，具有很好的借鉴和指导意义