组织结构是企业组织总体的结构形式，是在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内各个部门、各个层次之间固定的排列方式。组织结构决定了企业内部各个部门、岗位相互之间的权、责、利关系以及信息和资源的流动方式。

管理科学经过一个多世纪的发展实践，已形成了诸如直线制、职能制、分部制、矩阵制等标准的组织结构形态，而在一个企业的发展历程中，同样会在不同阶段经历若干次必要的组织结构调整。本文结合项目实践经验，并参考葛雷纳的“企业成长模型”和李占祥的“企业成长各阶段管理陷阱”，将企业发展历程分为创业、职能化、分权、精细化和整合五个阶段，分析每个阶段背后企业的组织形态特征，并说明企业如何应对各个成长阶段所面临的管理困境进而对组织架构进行调整、升级。

一、创业阶段：简单结构

在创业阶段，企业面临的主要问题是“如何生存”，为提高决策效率，权力高度集中，有利于企业以最快地速度响应内外部生存环境的变化。创始人作为企业的领导者，事无巨细地统筹企业运作的方方面面。

此时企业一般采用典型的简单结构，即单一领导的组织形式，无论是任务分工、岗位设定，还是员工的激励与评价也主要依赖领导者或核心领导团队的主观判断。

但当初创企业顺利发展到一定规模后，领导者会逐渐发现依靠个人的能力已不足以支持企业的持续发展。一方面，受制于个人认知的有限性，领导者决策难免出现偏颇或失误，个人的管控效果已大不如前；另一方面，由于部分专业职能的缺位，企业没有完整的决策支持系统，系统的管理体系也尚未构建，进而影响组织的成长和发展。

二、职能化阶段：职能制

在企业发展的职能化阶段，企业面临的主要问题由“如何生存”转变为“如何发展”，企业通常会围绕某一产品或服务进行集约化经营，此时个人集权管理已无法适应的企业发展需要，因此领导者必须适时寻求管理方式和组织结构的变革，提高管理的有效性以适应企业内部和外部的复杂挑战，其中最主流的解决方案是设置职能制组织架构。

职能制组织架构源于组织内部分工的深化，通过引进一批拥有较高专业化水平的专业人士，各司其职、共同完成一系列系统的流程和制度体系。在职能制下，企业的成长不再单独依赖于领导者的个人管理或几人构成的小团队，而由各个专业团队、部门和完整的管理体系提供全方位的支持和保障，推动企业向制度化、正规化转变，实现更加有序的发展。

但随着企业规模和年龄的增加，职能制下的组织结构会变得越来越复杂和臃肿，决策链条过长，尤其当企业业务类型更加多元或市场布局更加广泛时，组织僵化、本位主义、官僚主义等问题会越来越突出，此时就需要进行整体或局部的分级授权，降低因组织问题给业务发展带来局限，使企业错失发展机遇的可能性。

三、分权阶段：事业部制

发展到这一阶段的企业，往往能够通过地域扩张或行业多元化发展来抓住一切可能的机会，此时事业部制架构成为不少多业务战略企业的主流甚至唯一选择。在事业部制下，总部则保留核心的投融资及预算管控、战略管控、重大人事管控、风险管控以及支持服务功能，而将部分业务的经营决策权进行分离，一般来说，企业会按照业务条线、产品品类、经营区域等1-2种最为契合自身的关键维度划分出若干个业务单元，各单元拥有与行业或市场相关的决策权，并独立承担业绩指标和利润责任。如美的在1997年为应对家电行业的激烈竞争，以产品为中心成立了空调、电风扇、电饭煲、小家电和电视五个事业部，各自独立负责产品研发、生产和销售的全过程。当今更新设了智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化等创新业务事业部（群）。

事业部制能够充分调动组织活力，突破传统职能制大而全但相对臃肿的组织结构，促进精细化管理并提高企业对市场的响应速度。但与此同时，一旦总部的职能无法充分发挥，无法有效监管各事业部运营时，可能就会出现事业部偏离总部、各自为政的“诸侯化”问题，带来发展及管理失控等问题。

四、精细化阶段：矩阵制

大型企业既要避免官僚主义，又要降低管理失控，主流的破解思路在于将职能制和事业部制相结合，进行双重管控，形成一种矩阵制的组织形态。在这种架构中，横向是为特定业务而设立的事业部（或项目组），而纵向则是与能力、资源相关的职能线，两条线共同配合，能够使组织更加适应市场的多变需求，并具有高效的资源配置能力。

但也正因为这种组织形态既保留了职能制中研发、生产、销售等组织单元，同时也保留了事业部形态实现产品的统一协调和价值流管理。因此结构复杂、管理难度大，“一仆二主”的管理模式容易引发权责不清的问题，而这种“灰度”也是我国的企业管理者普遍最难以接受的管理问题，因而没有真正被企业广泛采纳。

五、创新阶段：新型组织形态

在以上最为典型的几类组织架构类型基础上，部分头部企业在实践中还创新出了更为灵活、更具特色的新型组织架构，如以三星集团为典型代表的嵌套型架构、阿米巴管理模式下的分布型架构、平台类及跨界创新企业的生态型架构等。这些企业在对传统架构的整合创新中，作出各种新的探索尝试，逐步找到匹配自身发展的特色道路，推进企业进入更广阔的发展空间。

六、结语

总之，组织结构直接影响着企业的管理、运营、发展以及最终的战略目标达成，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，每种形式都有其利弊，没有一种组织形式是对所有企业普适而完美的，企业需要结合自身成长阶段选择最能够解决该阶段主要矛盾的组织结构，并根据内外部环境的动态变化，持续优化、迭代、完善组织结构，唯有如此，企业组织架构才能够承接不断发展的战略要求，从而能在激烈的市场竞争中立于不败之地。