（一）项目名称：

某省煤炭企业人力资源管理咨询项目

（二）客户背景：

客户是一家靠做煤炭运销起家的企业，长久发展以来，公司的管理效率和质量未能得到协同发展，各级组织和个人价值创造活力仍未被充分激发。

为此，公司聘请外部第三方机构帮助解决内部管理上的一些问题，扫除此次改革推进中的障碍。

（三）客户关键问题：

1、组织结构。个别部门定位不准确，导致职能不清晰；组织层级缺乏体系化标准；个别部门存在关键职能缺失、交叉、错位问题，大部分部门职能弱化。

2、管控模式。管控模式转型部分认识不到位，实施步伐不一致，实施效果层次不齐；轻战略，弱规划；轻资本，重投资；弱风险，强预算；强人事，弱人才；强管控，弱服务。

3、人才管理。现代人力资源管理理念不足，市场经济人才环境尚未形成，专业人力资源管理能力欠缺，人才成长多元需要难以满足。

4、绩效管理。绩效管理部门组织、指导、监督作用未发挥出来；组织绩效缺少管理指标，个人绩效指标不明确；绩效计划制订缺少科学化论证；绩效实施过程中缺少有效指导与监督；个人绩效辅导环节缺失；绩效文化没有形成，绩效应用形同虚设。

5、薪酬管理。“大锅饭”情况普遍，薪酬内部不公平情况严重；关键岗位薪酬水平缺乏市场竞争力；薪酬调整机制不健全，全员普调失去薪酬激励作用；全员持股激励作用有限，对非持股员工带来严重不公平，没有考虑股权退出机制。

6、职业发展。发展通道能上不能下，能进不能出，缺乏淘汰机制；任职资格没有考虑行业与专业差异；认证评审程序不规范、不公正，评价标准没有体现绩效导向。

（四）正略咨询解决方案：

1、组织结构。明确区分党群团体及其工作机构。重新梳理、精简、优化职能部门内设机构，加快推进组织扁平化。明确集团战略发展导向，以总部六大中心定位为导向，依照“MECE”原则分类分层明晰各部门职能。

2、管控模式。对照总部定位，优化部门职能，加强内部交流与研讨。优先选择一个部门与一个经营单位进行试点，在总结成功经验的基础上，逐步在集团推行。

3、人才管理。组织人力资源管理团队外出交流学习，严格执行各项管理制度，组织开展人力资源管理专题研讨班，根据员工成长需要制订菜单式培养方案与薪酬福利方案。

4、绩效管理。明确年度经营计划，并将经营计划层层分解到各个部门与各个岗位。吸收平衡记分卡管理理念，对经营单位的绩效指标进行梳理论证与设计优化。健全相应绩效辅导与反馈机制，选择一个部门与一个经营单位进行试点。

5、薪酬管理。对不同层级、不同序列的岗位形成差异化薪酬设计思路，向核心人才倾斜。建立兼顾“共性”与“个性”的薪酬体系。开展岗位价值评估，使薪酬水平体现岗位价值。精简优化薪酬结构，不同层级与不同序列固浮比实现差异化，对不同岗位性质员工产生相应保障或激励。

6、职业发展。整体规划，分级描述，清晰定义每个职级相对应的基本条件、专业知识、技能要求、绩效要求等内容，形成各个职业发展通道各个级别相一致的任职资格体系。认证评审需要遵循公正、公开、客观、高效原则，依据申请人基本条件、知识技能、能力素质、绩效表现等方面全面客观进行评估。

（五）项目效果：

回顾过去，集团在过去的发展历程中，坚持管理创新、技术创新与商业模式创新，业务板块从无到有，企业规模由小到大，整体竞争力由弱到强。

面向未来，集团始终铭记“努力打造煤及煤化工产运贸一体化国际产业集团”的战略愿景，致力于铸造百年公司的美好梦想！