（一）客户名称：
某大型能源央企集团分类分级管理咨询项目
（二）客户背景：
客户逐渐从单一产业发展为清洁能源行业的大型科技类企业，为实现建设对标世界一流企业、具有全球竞争力的创新型企业战略目标。在其发展战略规划中，需要创新组织结构和运营模式，而企业分类管理就成为了配合其战略发展的核心举措与管理创新。
客户集团各项业务的快速发展，集团公司直接管理的二级企业多达几十家，且二级企业规模不同、大小不一，业务成熟度也存在较大差异，对于二级企业的管理缺乏分类基础，造成包括人力资源等各项管理工作缺乏系统性、科学性、规范性的依据。客户集团对于二级企业的管理耗费精力很高，整体二级企业分类管理呈现“急、散、杂”的特点。
（三）客户关键问题：
客户集团亟待建立对二级企业的管理界面，并进行有效的分类管理。既有利于规范和完善企业内部管理，充分调动二级企业的积极性、主动性和创造性，提升组织管理效能、激发内生动力，又有利于引导二级企业处理好改革与发展、近期与长远、规模与质量的关系，不断提升经营管理水平，促进企业高质量稳健发展。
1、坚持突出战略导向，服务发展，平稳过渡
二级企业分类坚持围绕业务布局深化改革集团企业管理，以全面推进创建世界一流企业发展战略导向为中心，基于各业务板块发展需要，全面服务提升集团管理水平与价值创造能力，实现企业管理与集团战略和对标世界一流的深度融合。兼顾企业历史和管理现状，平稳有序推进集团公司分类管理。
2、坚持正向激励，效益导向，激发活力
在适应集团战略发展要求基础上，坚持以效益为导向，聚焦构建适应集团各二级企业的业务特性正向激励机制，企业类别提升则相应的干部职级、薪酬标准等也随之提升，提升干部工作创造活力和主动牵引力。激励引导各级企业单位增强企业内部活力和市场竞争力，凸显优势，补齐短板，夯实基础，加快推动集团公司治理体系和治理能力现代化。
3、坚持指标设置科学合理，量化评价，公平公正
遵循科学客观的企业发展规律，综合考虑企业经营特性，以经营数据为依据，设置可量化、可比较的评价指标、评价标准。企业分级分类评价体系以定量指标和定性指标相结合、相补充，以定量指标为基础，定性指标为调节，科学谋划、精准施策、务求实效，确保二级企业分类指标的客观准确、公平公正。
4、坚持通专结合，一贯到底，动态调整
以二级企业差异化类别管理为导向，在着重规模、效益、管理难度的通用指标基础上，谨慎评估宏观战略环境变化与挑战，综合分析集团各业务板块发展变动，根据企业的功能定位和业务特点设置差异化专用指标。指标体系一贯到底，适用于集团总部、二级企业和三级企业。原则上以三年为一个评价周期，周期内评价结果相对固定，周期结束后重新评价，实现企业类别动态调整、能升能降。如个别企业出现战略定位重大调整、业务爆发式增长、企业重组或重大资产收购情况，可根据管理需要在当年对其单独进行评价，并按评价结果调整其分类。
（四）解决方案：
正略咨询认为：明确客户集团二级企业分类涉及范围，对二级企业进行分类模型设计。采用“4321”法建立科学有效的，即：
4-四个步骤：二级企业的分类主要采用四个步骤，即“定、筛、赋、评”。定为定范围，即明确规定分类二级企业的范围，一些暂不适宜分类的二级企业可排除在外，分类的前提通常需要二级企业具备一定的连续经营数据。筛为筛选，明确好分类企业后，通过分析企业的分类评价的指标库进行指标筛选，指标对于企业的分类至关重要，所选指标需考虑其易得性、有效性、对比性、兼容性。首次进行企业分类指标不宜筛选过多。赋为赋分，即针对每一个所选指标为二级企业进行赋分和设定权重。评为评价，依据设立好的赋分模型得出企业分类分数后需要进行校验和评价。
3-三年数据：通常采用二级企业连续三年的平均数据作为分类管理的基础。三年能够客观反映出企业数据的连续性与持续性。得出企业综合评价分后根据对企业的分类区间进行类别确认。
2-两类指标：分别指通用指标和专用指标。既考虑企业的共同性，同时兼顾企业的个性。通用指标能够全面反映企业综合的经营管理水平，包括反映经营规模类指标、效益类指标和管理难度类指标。其中经营类规模类指标体现企业总体经营规模，可选用营业收入、利润总额、资产总额和员工数量等指标；效率类指标体现企业产出效率，可选用全员劳动生产率等指标；管理难度体现出企业经营管理的复杂程度，可选用业务地域和业务领域等指标。专用指标是二级企业自身功能定位和业务特征的反映，能够反映二级企业贯彻自身功能定位程度和业务发展水平，需要紧密贴合二级企业的实际业务进行筛选。例如企业定位为能源投资类，采用与其主营指标相关的投资规模为指标，企业定位为内部服务类，则采用人事费用率等控制成本为导向的指标。专项类的指标不宜采用过多，不超过5个为宜。
1-组系数：二级企业分类中，采用定性与定量相结合的指标体系。调节系数是对通用和专用指标结果的修正和调节，具有重要的导向作用，能反映企业发展阶段以及对集团战略发展的影响度，更契合集团对二级企业的战略定位。通常考虑二级企业的战略影响：即基于二级企业战略协同程度，从集团战略决策、价值目标、产业结构达成以及集团市场目标达成的维度赋值。需要动态调整，如遇到集团业务板块重大调整需及时更新。此外，调节系数可考虑企业发展的阶段进行赋值，尤其对初创期二级企业发展进行鼓励与保护，可根据二级企业成立年限采用倒序方式系数赋值。
（五）项目效果：
建立新体系：
在正略咨询项目组的支持和咨询服务基础上，客户集团建立了以企业价值链为导向的企业分级分类评价体系。
集团总公司把握集团总体发展战略。根据二级企业生产经营的客观情况，建立科学合理、公平公正的分级分类评价体系。最后，结合集团对二级企业的战略定位及企业分级分类结果，按比例向二级企业分配集团资源，精准发力，共同达成集团总体战略目标。
嵌入新机制：
在打造企业分类分级管理体系基础上，注重与战略相适应的动态调整机制，实现集团高效敏捷发展。客户集团战略对组织架构起到决定性作用，科学的企业管控体系需要根据战略的变化不断迭代。因此，在企业分级分类评价体系的基础上，嵌入动态调整机制，使企业分级分类评价体系能够随着集团战略的变化而调整，及时响应市场变化，实现集团高效敏捷发展。
促进新发展：
帮助客户集团建立精益化发展的，与新体系相互适应的人力资源管控体系，促进企业发展。以提升集团总公司对二级企业的管控效率为出发点，构建相适应的企业领导规模管控与干部职位职级体系，并在此基础上建立相匹配的人力资源管控体系，上下一心、内外联动，实现集团总体的精益化发展。