改革开放以来，多元化发展成为许多大型集团公司的选择。很多企业在从事原来主业的期间,又通过投资、兼并、重组和增加产品线等方式，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。另外，在地域上从单一区域发展到跨区域、跨省市，甚至遍布全国乃至全球。最终形成了多业务、多区域、多文化的相关或非相关多元化集团。目前国内的多元化集团企业数量众多，包括央企、地方国企、大型民企等。笔者曾经合作过的多元化集团也有很多，央企例如华润集团，旗下业务涵盖零售、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等多个板块，业务覆盖全国甚至海外。地方国企例如成都产投集团，旗下业务涵盖产业投资、产业地产、产业服务、产业金融等。大型民企例如新希望集团，主要经营领域包括农牧、食品、化工、资源、地产、基础设施、金融投资等。
一、多元化集团在人才培养体系方面存在的问题
多元化集团在业务发展过程中，对人才的需求非常迫切，特别是集团中高层负责人、业务板块的经营管理团队、集团总部专业条线的管理团队等核心人才，这些人才大部分需要通过集团层面统筹规划和内部培养。但是在实际工作中，大部分多元化集团在人才培养体系的建立和实施都面临一系列问题。
01、缺乏统一的中长期人才规划
大部分多元化集团缺乏统一的中长期人才规划。没有从集团整体层面考虑与未来业务发展规划匹配的人才需求与供给规划，没有开展系统的人才盘点和培养工作。一方面是由于部分高层领导长期以来更关注业务发展，对管理体系和人才队伍建设不够重视。另一方面，部分集团总部缺乏人力资源管理专业人才，既不掌握人力资源开发专业方法，也不熟悉各业务板块具体情况，没有能力制定涉及多个业务板块的人才规划，只能自下而上，由各子公司自行编制人才规划，最后至总部简单汇总。
02、缺乏统一的基础管理体系
大部分多元化集团缺乏统一的基础管理体系。例如，总部与子公司的组织结构差异较大（包括部门与岗位设置不统一、岗位名称与职责不一致等），总部与子公司职级体系不统一，薪酬体系差异大等。造成这些差异的原因很多，一方面是因为多元化集团的业务板块、企业规模、发展阶段差异较大。另外，通过兼并收购的各家子公司管理模式与文化氛围不同。还有的企业是先有核心子公司、后有集团，集团本身的管理基础薄弱。这些因素都会造成整个集团缺乏统一的基础管理体系，集团总部及子公司核心人才无法在集团内部实现顺畅流动和轮岗，不利于从集团层面识别和培养复合型人才。
03、缺乏统一的职级体系和人才标准
大部分多元化集团缺乏统一的职级体系和人才标准。没有从集团层面出发根据业务板块特点、岗位类别划分岗位序列，没有完整的职级和任职资格体系，无法明确各类别、各层级人才评价标准，人才识别和培养缺乏依据。另外，也没有将职级体系与薪酬体系、绩效考核体系对接，无法形成合力。
04、缺乏统一的人才盘点和测评
大部分多元化集团没有开展统一的人才盘点和测评。部分集团或子公司还处于人事管理初级阶段，不具备人才管理的专业能力，不掌握胜任力模型、综合评价中心等相关专业工具，无法对人才的综合能力进行系统盘点和测评，难以对后续人才培养提供科学依据。
05、缺乏统一的人才培养体系
大部分多元化集团没有制定统一的人才培养体系。多数企业的人力资源部门不掌握职业生涯与职业发展、学习地图、继任计划、领导力开发等专业知识和技能，通常只能开展简单的新员工培训、中基层管理者常规培训等工作，无法建立和实施与战略、与市场相适应的系统的人才培养体系。
二、多元化集团建立人才培养体系建议
01、制定统一的中长期人才规划
首先，多元化集团应该制定统一的战略规划，明确集团及各业务板块的定位、目标，包括新老业务布局规划、各业务板块的业务模式创新及竞争策略等。在此基础上，从集团层面统筹制定与未来业务发展规划匹配的人才需求及供给规划。
特别是针对集团中高层负责人、业务板块的经营管理团队、集团总部专业条线的管理团队等核心人才，集团总部人力资源部门要发挥组织部、干部管理部的作用，在集团层面统筹规划。首先根据业务目标倒推所需要的核心人才的数量、结构、能力以及薪资要求等信息。然后对集团目前的人才情况进行系统盘点，掌握现有核心人才的数量、结构、能力和薪资情况，以及未来可能离职的信息。在此基础上，明确核心人才需求与供给的差距，制定核心人才招聘、培养计划，特别是涉及到跨子公司及总部内部轮岗培养的，需要制定3-5年的中长期培养计划。
02、建立统一的基础管理体系
多元化集团应该尽快建立统一的基础管理体系，包括组织结构、岗位、职级、薪酬、绩效等内容。针对不同业务板块、不同发展阶段、不同管理模式、不同文化氛围的特点，在集团层面制定统一的原则和框架，在通用的职能部门尽量实现统一，在特殊的业务部门保留差异化。比如，不同业务板块的人力资源部门经理，其岗位职责、职级、薪酬等级、固定薪酬水平、常规绩效考核指标基本保持一致、差异较小，但是在浮动薪酬、业绩考核指标方面，应与所在业务板块的规模、经营效益紧密挂钩。这样既能实现集团的统一性与业务板块的差异性相结合，也有利于人力资源专业人才在集团内部轮岗流动。另外，还要建立统一的信息化系统，将以上基础管理体系与信息系统对接，实现信息化、数字化、智能化，提高管理效率。
03、建立统一的职级体系和人才标准
多元化集团要尽快建立统一的职级体系和人才标准。从集团层面出发，建立“管理+专业”双通道职业发展体系。根据总部功能定位、业务板块特点、岗位类别等因素，横向划分岗位序列，纵向划分职级职等。另外，需要通过岗位价值评估等方式，将各序列职级一一横向对应，比如研发序列中级工程师对应职能序列高级经理，销售序列区域经理对应生产序列高级技师，等等。接下来，制定各序列各职级的任职资格标准，包括基本任职条件、专业知识与技能、胜任素质模型等内容，明确各类别、各层级人才标准。最后，将职级体系与薪酬体系、绩效考核体系对接。
04、开展统一的人才盘点和测评
多元化集团应该利用统一的方法和工具开展人才盘点和测评。针对人才标准的不同部分内容，采取差异化的专业盘点测评工具。例如，针对基本任职条件可采用资格审查、自行举证等方式；针对专业知识可采用笔试方式；针对专业技能可采用关键行为评价、现场技能比武、360度评价等方式；针对胜任素质模型、领导力模型可采用心理测验、结构化面试、无领导小组讨论、案例分析、综合评价中心等方式。通过以上系统化、专业化方式，对核心人才的综合素质、专业技能、管理能力、未来潜力等进行系统盘点和测评，出具个人及团队盘点测评报告，明确核心人才的优势与短板，为后续人才培养和发展提供科学依据。
05、建立统一的人才培养体系
多元化集团应该尽快建立统一的人才培养体系。特别是针对中高层核心人才，集团总部人力资源部门要统一制定职业生涯与职业发展规划，根据人才盘点和测评结果，制定3-5年中长期培养计划。利用学习地图、领导力开发等专业工具和方法，制定和实施在岗培训、轮岗培养、导师计划、教练辅导、继任计划、领导专项任务、MBA商业课程学习、案例分析、拓展训练、行动学习等多种方式相结合的培养方案。