党的十八大以来，以习总书记为核心的党中央十分注重人才工作，二十大精神中，更是把人才培养摆在国家战略实现要素中的突出位置。当下，面对世界百年未有之大变局，在实现中华民族伟大复兴征程上，人才正日益成为其中的核心推动力量。人才的重要价值对国家如此，对企业则尤甚。
作为企业的核心资源，人才是企业发展的核心力量。从这个角度讲，人才队伍建设的效果关系到企业是否能够持续稳定健康地发展。本文重点从人才的获取途径、培养体系及激励方式等方面探讨人才队伍建设的策略，为企业人才队伍建设提供借鉴。
一、通路径
企业人才来源主要包含两种途径，一是市场化招聘，二是内部选拔和培养，两种途径都为企业的人才队伍建设发挥着巨大作用。在实践中，由于两种途径的不同特点和人才需求量的不同，我们可以运用“业务需求-人才供给”模型，来判断和选择人才获取的途径：
（1）实战型紧缺人才：指业务需求量相对较大、公司内部培养难度较大的人才，如营销类人才、招商类人才、规划设计类人才等。这类人才的获取途径建议为外部招聘为主。
（2）实战型缺失人才：指业务需求量相对较小、公司内部培养难度较大的人才，如客研人才、数字化人才、投融资人才等。这类人才的获取途径建议以大量外部招聘、适量内部培养的方式。
（3）通用型紧缺人才：指业务需求量相对较大、公司内部培养难度较小的人才，如成本人才、招采人才等。这类人才的获取途径建议以大量内部培养、适量外部招聘的方式。
（4）通用型缺失人才：指业务需求量相对较小、公司内部培养难度较小的人才，如人力人才、财务人才、计划运营人才等。这类人才的获取途径建议以内部培养为主。
二、善培养
人才培养历来是一个复杂而又需要长期、有序规划的工作，为了培养应用为导向的人才，在方案设计与实施进程中，与企业的业务发展建立紧密的关联，可以从以下两方面考虑：
（1）搭建后备人才梯队。后备人才梯队建设事关企业人才队伍长期、稳定、持久的发展，事关企业战略布局的实现，是企业的人才蓄水池。后备人才梯队通常包括领导班子后备人才梯队、部门负责人后备人才梯队以及校招生后备人才梯队。领导班子后备梯队建设通常是从各部门负责人中选拔业绩突出、能力出众的年轻干部，进行1-2年的系统性、战略性的培养；部门负责人后备人才梯队建设是从部门骨干员工中进行甄选，进行2-3年专业化、复合化的培养，并形成良性的淘汰机制。当领导班子或部门负责人层级出现岗位空缺或新成立公司的用人需求，相应级别的后备人才可作为公司选拔的重要来源。由此，从人才供应链的顶层设计上，企业可建立起“在岗人才-后备人才-外招人才”三级人才库体系，从而有效支撑现有业务开展和未来业务发展的人才需求。
（2）人才培养方式多元化、实战化。在人才培养方式上，根据不同管理层级、不同专业类型，以能力提升为核心，通过不同的培训方式，形成多样化的培养体系。在传统的理论课程培训方面，可以针对不同人才类型，建设专业培训课程体系；在实操培训方面，既可以通过标杆企业交流、项目实地考察、行业展会观摩、行业会议交流等方式学习先进经验和开拓视野、思维，也可以建立总部部门之间、总部和分（子）公司之间的人才流动机制，灵活采用借调、轮岗、外派、挂职锻炼等途径锻炼人才复合化的工作能力。另外，还可以灵活使用导师带徒的模式，将固定导师与临时导师相结合、专业导师与管理导师相补充，形成快速的经验传递和能力提升机制。
三、保实效
为了能够更好的吸引人才、激发人才、留住人才，企业可以采取多种形式的激励措施。通过物质激励与精神激励相结合，借助短、中、长期激励措施，构建完善的人才激励体系。
（1）强化物质激励。针对不同层级、不同岗位类型人才可以采取不同的激励措施。例如，对于企业高端人才，为了更好的将其利益与企业利益挂钩，优先选择中长期的任期激励、股权激励、虚拟股权等激励措施；对于营销人才，可以采取销售提成、超额奖励等时效性好的现金奖励模式；针对研发人才，可以采用科技成果转化奖励、岗位分红、科技项目跟投等中长期激励模式；对于职能人员，可以结合职能专业的特点设置个性化的专项奖励；针对项目管理团队，可以采用超额利润分享、项目跟投、风险抵押金等与项目收益直接挂钩的激励模式。
（2）构建人才发展平台。企业人才在关注物质激励的同时，往往也会非常重视适合自身发展的空间。因此，企业为人才构建优质的发展平台，能够激发人才的创造力，提升其忠诚度。在实践中，企业可以通过对人才充分授权、实行灵活多样的弹性工作时间、对工作成果认可和及时表彰、制定个性化的职业生涯规划、提供职位发展机会等多种方式，提升人才对企业平台的满意度，促进人才价值的发挥。
人才兴则民族兴，人才强则国家强。人才队伍建设事关民族振兴、社会进步和企业发展，但人才队伍的建设从来不是一朝一夕能够完成的，需要我们从人才的选、育、用、留等各个环节入手，不断优化完善，最终形成一个动态发展的人才队伍建设体系，进而推动人才由兴到强，实现企业、社会和国家强盛。