在市场竞争的洪流中，企业经营如逆水行舟不进则退。在企业运营管理的过程中，“组织绩效”是战略目标落地的执行手段、是促进公司整体目标达成的重要抓手、是员工绩效管理的前提条件，可以说是上接战略、下承业绩的关键一环。
经典的组织绩效管理模型经历了从MBO（目标管理）、到BSC（平衡记分卡）的发展，再到当下流行的BLM（业务领导力模型），都提供了组织绩效目标分解的良好模板。但我们在咨询实践中发现，无论采用何种模型，组织绩效管理把握好“目标分解-转换指标-目标值设定”的步骤及要点，就能使组织绩效考核这柄利剑发挥战略指导经营、目标层层落地的作用。让我们通过某装备制造企业（Y公司）组织绩效考核改革实践案例来看组织考核设计。
一、现状与问题
Y公司是某军工类央企下属二级单位；是一家研-产-销一体化装备制造企业；产品类型具有小批量、多批次、定制化的特点。该企业历史悠久，组织绩效管理方面还保留着以“生产经营计划”为主线的管理机制，经诊断发现其在组织绩效管理方面存在如下几个问题：
考核不充分：企业根据部门类别将部门分为3类，分别为一线部门，与生产经营关联最紧密的研、产、销部门；二线部门，对生产经营有直接支持作用的部门，如生产管理部、采购、质量、设备等部门；以及管理部门，即其他的职能部门。而其中仅对一线、二线部门考核，而不考核职能管理部门。
导向有偏差：对上述一线、二线部门的绩效考核指标中，均有“产值”、“工业增加值”指标；对于采购、设备等部门而言，考核产值和工业增加值是比较牵强的，因为通过该部门的履职无法直接促进产值提升；而对于质量部门而言考核产值类指标则是明显的导向有误，质量部门作为质量控制单位应与制造部门形成相互制约，如果对质量部门考核产值指标，则会造成过于宽松的质量放行，不利于整个公司的质量管理和质量提升。
上下级指标两张皮：由于该企业未形成系统的目标分解体系，企业承接上级集团的考核指标与企业对部门的组织考核指标之间存在“两张皮”的现象。例如“利润”指标分解不下去，没有任何部门对利润指标负责并考核；又例如“研发经费”“安全生产经费”等指标没有落实到部门，导致专业部门花费无计划，最终依靠财务部门用账务处理的方式达成指标等乱象。
目标不现实：绩效目标设置过高，经分析企业历年营收、产值指标达成率均不足60%；过高的绩效目标会造成员工为达成业绩不顾风险突破规则，或缺乏干劲的负面心态。长此以往不利于企业真正的业绩提升。
二、解决方案
01、自上而下的目标分解
组织绩效管理分为公司级和部门级两个层次，公司目标一般来源于战略目标分解为年度经营计划、以及上级单位考核；部门目标一方面是公司绩效目标分解而来，另一方面是部门的关键职责、流程、制度提取而来。厘清两级组织绩效考核的关系后，我们建议公司级绩效目标分解这个环节不要省略，因为上级单位下达的指标主要以财务指标为主，而不能覆盖企业年度经营管理的所有重点工作。绩效目标分解工具可以用上文提到的BSC平衡记分卡，从财务、客户、内部管理、学习成长四个维度进行分解；并采用目标分解矩阵的方式将目标分配到责任部门。
首先来看绩效目标分解，无论采用哪种模型，都需要注意的是我们在做目标分解不是为了把模板填满，而且借助模型工具，找到绩效目标之间的关联关系，同时也是指标之间的支撑关系。组织绩效管理部门一定要了解企业经营的内在逻辑以及企业现存的问题、改进方向，所谓绩效管理的“指挥棒”作用也就在于此，即需要管理什么、激励什么，就考核什么。切不可因为回避企业内部矛盾，而只选取容易达成的、无关紧要的指标。
例如对于Y企业而言，长期以来不重视合同评审、缺乏有效的目标成本管理机制，为满足营收目标从市场上不加选择地获取订单、甚至低价中标，最终导致项目预算阶段是赚钱的，而最终经营结果为亏损。针对Y企业现状，“提升利润”目标向下分解就应该分解为：加强合同评审、建立目标成本管理机制。而对于不同企业目标之间的分解-支撑关系是不尽相同的，例如有些企业为提升利润应调整客户结构、而有些企业更侧重设计降本等等。
目标分解矩阵是将绩效目标分解到各个部门的工具，企业中没有任何一个目标是通过某一个部门一己之力能够达成的，但在绩效目标分解中需要注意，我们应按部门职责为每一项目标找到唯一的主责部门。同样以“利润”目标为例，Y企业既往的考核习惯是将利润指标下到财务部或生产管理部头上，这显然是不合理的，一般认为利润目标仍是销售部门的主要职责目标，而生产、采购、研发等部门可以作为支持部门，考核成本控制类指标。
完成目标分解矩阵，就可以清晰直观地看出公司目标分解到部门的情况，由于公司级目标只关注到了公司层面经营管理的重点，分解到部门可能每个部门领取的指标不会太多，那么在部门绩效目标中，还需要补充该部门的重点职责、年度重点工作计划、核心流程节点目标等。需要注意的是部门绩效指标以7-9个为宜，而非面面俱到，如果目标日常完成较好、行业水平较高、已经形成了较好绩效习惯的目标无需考核。
02、将目标转化为考核指标
组织绩效考核的指标可以分为两类：量化KPI和重点工作任务GS指标。KPI指标是指容易用数据衡量的指标，例如营业收入、利润、产品合格率等，企业在应用中一般也比较熟悉。GS指标指的为达成经营目标所需要完成的重点工作或关键任务，它难以用单一指标去量化考核，但我们要求这类指标必须“可衡量”。
KPI指标大家比较熟悉，这里主要展开介绍一下GS指标。GS指标的评价标准可以采用“两级描述法”；即将考核标准划分为5级，卓越、优秀、良好、合格、不合格；对其中优秀和合格两级进行量化描述，这样能够很好的向被考核者传递目标的底线和期待；同样，每一个GS指标的描述都需要符合SMART原则。
03、合理设置考核目标值
在指标有效分解、指标描述清晰的基础上，考核目标设置为多少也是令很多企业头疼的问题。目标值设置方面可以遵循以下4个方式：
行业增长率法：根据市场容量、行业平均增长率结合企业战略设置目标值的方法；适用于市场容量可测、战略目标清晰的情况；有利于外部对标及确定企业在行业中的位置；
历史数据法：根据指标的历史数据，寻找增长规律，参照现有的实际情况而设置目标值的方法；
外部标杆法：采用业界最佳实践作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的；
理论目标法：采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。
三、实施效果
Y公司本次组织绩效考核优化工作，将上级集团下达的15项财务指标通过平衡记分卡工具有效分解至4个层面、形成16个发展主题、并扩充为54个明确的公司层面考核指标。虽然上级单位并不会对这54个指标都进行考核，但却帮助企业梳理了集团考核指标的实现路径，确保目标的落地，有效改善了企业原有公司目标和部门目标“两张皮”的现象。
在组织绩效目标的分解过程中，企业高管、中层管理人员通过沟通研讨，也逐步达成了经营理念的共识，从互相推诿到共同担责；使组织绩效管理的过程成为了企业内的沟通平台。
四、写在最后
“绩效”是企业自运转之日起就一定会有的、不可回避的话题，关于组织绩效管理的理论、方法也不乏经典传统和推陈出新。然而做好绩效管理却任重道远，需要企业不断地实践与复盘、需要企业一把手的高度重视、需要考核部门对经营逻辑有清晰的理解以及对绩效管理工具的掌握和应用，还需要各业务部门的换位思考、群策群力。在设计考核的过程中实事求是、不回避矛盾、发现问题解决问题，才能真正用好组织绩效之剑，帮助企业在经营管理过程中披荆斩棘。