为全面推进国有企业改革发展，根据企业战略发展需要，对国有企业原在岗人员重新竞聘已逐渐成为建立人才平等竞争机制，优化企业人才队伍结构，激活企业高质量发展动能的重要途径之一，那么应该如何开展操之有度、处之有方、行之有效的国有企业内部竞聘呢？

核心模块一、如何制定竞聘实施总则？

01、明确竞聘范围和竞聘次序

（一）竞聘范围

根据企业发展现状和未来发展需要确定竞聘范围，假如要开展全面彻底的人事改革，需要实施全员竞聘；假如只有重点岗位需要甄选合适人选，可根据需要实施定向竞聘。

（二）竞聘次序

依据竞聘范围，科学设置竞聘次序。假如要开展国有企业及子公司的全员竞聘，可综合采用分阶段、分层级、分批次的方式进行。第一阶段，开展企业总部岗位竞聘；第二阶段，开展企业二级公司竞聘；第三阶段，开展企业三级公司竞聘。

02、确定参聘范围和参聘条件

（一）参聘范围

对于企业及子公司的全员竞聘，参聘范围可适当扩大，竞聘批次适当增多，以确保有更多符合参聘条件的员工报名，保障竞聘工作的公平性和竞争性。例如企业总部竞聘的参聘范围可包括企业总部及其子公司全体员工；对于重点岗位竞聘，可限定竞聘范围，降低竞聘组织难度，提升竞聘效率。例如对中层正职岗位，可限定面向中层副职和基层优秀员工竞聘。

（二）参聘条件

设置竞聘基本条件对企业员工的自身素养进行初步限定。对于关键竞聘岗位要根据胜任力模型，设置岗位任职资格条件，对人才的岗位胜任力进行初步筛选，以避免很多难以胜任竞聘岗位的员工盲目参与到竞聘选拔中来，使员工能够把握好竞聘机会，通过竞聘获得更加适合自身发展的岗位；对于普适性的岗位，在实际操作中可适当放宽岗位任职资格条件，使更多的员工能够充分参与岗位竞争。

核心模块二、如何设计内部竞聘实施方案？

01、设计竞聘推演表，优化竞聘流程

根据竞聘岗位分析及企业实际情况，编制竞聘实施总则，设计竞聘实施推演表，用于指导、规范企业内部竞聘工作。根据竞聘实施推演表，优化竞聘实施流程，保障竞聘工作有条不紊地开展。从竞聘开始到竞聘结束，竞聘流程一般可分解成8个关键步骤：动员部署-信息发布-个人申请-资格审查-竞聘选拔-拟聘人员审议-组织审批-结果公示。

02、依据岗位特点，设置选拔规则

（一）高层岗位

对于企业高层竞聘可采用“民主推荐、民主集中”的方式，召开企业内部推荐会议，由参会人员进行投票推荐，选出得票数较高的参聘者作为候选人；再由评审小组对候选人进行面对面的考察座谈；根据考察情况对候选人进行评议，企业党委根据评议结果确定竞聘成功者。

（二）中基层岗位

对于企业中基层员工竞聘可采用“双向选择、竞争上岗、择优选聘”的方式，参聘者可根据岗位任职资格条件结合个人职业发展倾向，选择意向岗位，而企业遵循“分数优先”的规则，根据评审得分择优选择最适合的竞聘成功者。

03、实施聘后管理，做好分流安置

（一）聘后管理

对竞聘成功的员工实施聘后管理；企业可按照员工岗位管理权限对员工进行管理，提供相应岗位待遇，并按照岗位考核标准实施绩效考核。例如员工在1个绩效考核期内出现不合格，经企业研究后，将考虑予以调岗、降级或淘汰。员工因个人原因不愿意在竞聘岗位上继续工作的，需提前上交书面申请，将按照企业相关规定办理辞聘手续，辞聘后不享受原岗位待遇。

（二）分流安置

对未能竞聘成功的员工，企业要做好分流安置工作，以保障企业竞聘后工作能够交接过渡。列入分流安置范围的企业员工统一进入企业“人力资源池”，由人力资源部门进行统一管理，且在分流安置期间对相关员工做出妥善安排，例如企业总部竞聘完成后可将员工安排在子公司的各级岗位，人事关系随所安排的岗位进行调整，在分流安置期内薪酬待遇参照改革前薪酬待遇执行；员工可继续参加企业子公司岗位竞聘，竞聘成功后薪酬待遇随所竞聘的岗位进行调整；通过对员工进行专业知识和工作技能的培训提升，留作企业的后备人才队伍储备；有离职意向的员工，应当按照法律条款和企业规定办理离职手续，减少人事冲突和法律风险。

核心模块三、如何处理内部竞聘重难点问题？

01、如何确定计划释放的竞聘岗位？

首先需要对企业及各下属子公司进行组织盘点和人才盘点，了解现有组织人才情况，并根据集团业务发展需要，明确下一阶段发展所需要的人才画像，并引入组织优化和人才结构优化理念，引导企业依据业务发展规划，有计划地释放内部竞聘岗位和外部招聘岗位。

02、对竞聘成功后的员工如何定薪？

第一步，对企业岗位进行岗位价值评估，形成全岗位价值矩阵，根据职工岗位所在岗位价值矩阵中的位置，确定职级和薪级。

第二步，根据学历、职称/证书、司龄、以往绩效计算套改分值，设计薪酬套改方案，确定竞聘后员工应套入的薪档，考虑到薪酬总额增长幅度，一般首次定档可套入中低档位。