为地方性投融资平台，K公司成立以来，建设步伐不断提速，并将紧紧围绕投、融、建、管一体化格局，适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，紧抓经济转型机遇，进一步深化国企改革，通过建设基础设施项目实现社会效益。
在此背景下，K公司需要打造一支总量与效益相符合、结构与业务类型相匹配、素质与高质量发展要求相匹配的人才队伍，强化人力资源管理核心能力，从而更好地支撑公司发展目标的实现。通过建设职业发展体系，能够有效促进企业和员工共同成长、实现双赢。
一、K公司员工职业发展面临的问题
01、标准不明确，评价偏主观
首先，K公司尚未建立完善的员工职业发展体系，过往员工晋升中，诟病最多的就是没有清晰化的任职资格标准，在评价过程中无据可依。任职资格标准不明确会产生诸多问题：一是会导致员工难以清晰地认知自己的工作定位和职业晋升方向，公司也难以对员工的表现进行科学评估和比较；二是会导致员工在公司中的自我价值定位不清，对自身在公司中的角色和职责不明，职业发展路线模糊，不利于员工开发自身潜力和抓住发展机遇；最后，缺乏明确的任职资格标准，公司的人才招聘和选拔难以做到精准匹配，不利于企业引才和留才。
其次因标准不清、评价人员更多依赖主观判断，评价方式和方法不科学、评价人员能力水平参差不齐等造成职级评价结果科学性弱，公平性差。这种情况易导致优秀员工选拔受限，不利于企业的人才梯队建设。同时不科学的评价结果还会影响员工间的协作关系，阻碍企业内部合作，对企业的发展带来负面影响。
02、员工流动机制不完善
横向流动，一是上级监管机构与集团公司之间、集团公司与下属单位之间、以及下属单位之间的人员流动存在程序不规范、标准不清晰等问题，同时也容易产生流动前后薪酬待遇调整“无法可依”。二是有贡献但不适岗的人员的退出通道不明晰，人员“进退两难”将好事变成坏事，大大挫伤员工的流动积极性。
纵向流动，存在“能上不能下”问题，一定层级以上人员拥堵，青年骨干有能力没位置，不利于企业人才队伍建设，企业人员结构、人才结构也会出现问题。
二、员工职业发展体系核心问题解决思路
01、建立清晰的与企业发展相适应的任职资格标准
一是任职资格标准要以企业战略为牵引，明确企业战略需要具备的核心竞争力，以及核心竞争力所需的岗位配置及员工能力要求，进行各职级任职资格标准设计，引导员工意愿能力与企业同步发展。
以管理干部任职资标准设计为例：一是以工作年限、专业职称、工作能力作为是否符合战略规划中企业愿景及价值观明确的“专业”“卓越”标准的基准条件；二是强化管理干部专业能力要求，以过往绩效表现作为主要评判标准，真正落实“价值创造者”理念，体现“凭业绩说话、靠实干立身”的企业精神；三是以“进取心、大局意识、勇于担当”等素质要求作为晋升的必要评价标准，切实落实企业核心价值观及企业精神内核。
二是任职资格标准建设要立足企业实际。任职资格标准设计不仅要符合企业未来战略方向，同时要考虑企业当前的文化、业务模式、管理水平、业务流程以及员工素质、行为特点共同构建。标准设置过细易造成管理成本增加，设置过粗易造成标准不清，人员难以区分等问题。任职资格标准建设需要基于对实际工作的分析，同时标准须反映现有员工能力的真实水平，并借鉴业界优秀的做法和先进经验，要“跳一跳够得着”。此外，任职资格认证涉及的相关证言证词等素材需紧密结合员工日常工作，尽量减少因认证而额外增加的工作。
任职资格标准和认证方案需要定期结合企业实际发展和员工能力提升，进行相应的调整和迭代，不存在“一劳永逸”的偷懒做法。
02、建立客观科学的职级评价体系
一是结合K公司内部管控权限，搭建认证评价体系。采取集团及子公司两级评审机构配置，集团层面成立评审领导小组承担员工专业技术等级评审领导职责，并负责高级别核心人才的认定评价工作。下属单位成立本单位专业技术等级评审小组负责本单位内部评审机制的执行，保证评价的科学性及可操作性。
二是明确认定评价周期为自然年，且根据K集团工资总额管控要求及人才队伍情况等，制定年度专业序列职级评定实施方案，合理确定各职级晋级比例，确保方案更适应企业当期发展现状及人才管理需求。
三是根据参评人员专业能力区别，匹配资料审查、民主测评、现场答辩、专家评审等综合方式对参评人员专业能力进行评价，减少考评误差。
四是加强对评价全流程的监督，并进行相关信息公示，确保评价流程的科学、规范、透明，确保实施结果的公正性。
03、打造横纵流动机制，盘活内外部人才
纵向上，一方面结合任职资格标准建立相应的员工招募和选拔机制，提供员工内部竞聘、选拔、晋升的机会，激发员工工作热情和职业发展动力。另一方面除解决“上”的问题外，员工晋升后如何发挥作用，避免“上后躺平”及解决“下”的问题，需要与绩效机制相互配合。通过签订聘期任务书，实施全面绩效管理，一定周期内“不进”则重新参与本人所在职级评定等方式，督促员工保持工作积极性及持续提升个人能力，提高企业人才管理水平，让人才真正为企业发展带来价值。
横向上，一是结合上级单位人员标准要求并借鉴行业经验，明确员工不同主体单位间的流动规则及流动流程，例如员工因工作需要长期外派至集团公司外相关单位期间（一年及以上），不占用职级名额，外派员工原职级保留3年，3年后回归的重新核定职级。二是明确各专业序列内互转原则上按照“职级对应”原则，通过内部岗位调配或者岗位竞聘程序进行平级转换。三是建立集团公司人力资源管理信息系统，整合资源、提升人力资源信息共享及资源交流能力，降低管理及运营成本、提高人力资源整体运营效率。