一、引言

在希腊神话中，人类的时代被分为五个阶段，分别是黄金时代、白银时代、青铜时代、第四纪和黑铁时代。每个阶段代表着不同的状态。黑铁时代是最后一个阶段，众神将痛苦的烦恼带到人间，人类为了生活不断地陷入忧愁和沉重的劳作所折磨，甚至出现了弱肉强食、父子兄弟相残的情况。

近两年地产行业遭遇下行，地产企业的日子并不好过。根据法院公开信息显示，2022年已有340家开发商宣布破产。预计在2023年，将有400多家房地产企业提交破产申请。在2023年的地产行业暴雷榜中，泰禾、蓝光、华夏幸福、宝能、奥园、阳光城等企业都名列其中，更多企业徘徊在暴雷的边缘，地产行业正迎来黑铁时代。

然而，地产行业的黑铁时代并不意味着绝望。过去的时代中，地产行业创造了无数富豪，年薪几千万甚至上亿成为常态。但现在微利时代已经到来，不仅企业，所有人都应该做好进入节衣缩食的黑铁时代的准备。作为企业应该收缩战线，专注于自己最擅长、最能赚钱的事情，先活下来才是最重要的；作为员工应该多干活，少抱怨，保住自己的饭碗。

同时，也有一些地产企业在黑铁时代能够稳健发展。通过对TOP100地产商的长期跟踪分析、对欧美和日本等百年地产商的研究，以及对房地产百年兴衰史的回顾，我们发现一些地产商能够在周期中稳健前行，如万科、华润、合生、旭辉等国内企业，以及一些经历过多轮周期的港资地产商。

我们发现，这些一流公司的企业文化与普通公司有显著的不同。美国约翰·科特教授对企业文化对企业经营业绩的影响力进行过研究，发现重视企业文化的公司在经营业绩上远远超过那些不重视企业文化建设的公司。

当企业竞争达到一定阶段时，差异主要体现在企业文化上。文化是深层次认知的外在表现，国内头部企业越来越意识到企业文化的价值，企业只有保持文化的生生不息，才能避免消亡。旭辉认为“一切管理行为源于、作用于文化，开发、创新的强文化保障企业可持续发展”。

万科一直保持行业领先地位，实现了企业的稳定发展。其中，企业文化起到了有力的支持作用。万科的企业文化包括“以客户为中心”、“诚信做事”、“创新求变”、“精益求精”、“团队协作”等核心价值观。这些价值观在实践中得到了有效的落地，使万科成为了一家非常成功和备受尊敬的企业。

万科逐步将以人为本的管理思想渗透到日常的管理工作中。他们一直主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会。此外，万科倡导简化人际关系，致力于营造能够充分发挥员工才能的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精通专业、勤奋工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围。与大多数房地产企业不同，万科独特的文化基因使得他们成为了一家真正意义上的现代化企业。

二、黑铁时代地产需建立什么样的企业文化

01、需要与外部环境向适应的企业文化，把握新形势、运用新思维、寻找新动力

绿地的企业文化以'1234567'为核心，其中'3'代表着三新理念，即握新形势、运用新思维、寻找新动力。这表明绿地非常注重对地产行业大势的把握，并且认识到仅仅了解政策是不够的，还需要对政治、经济、人口、社会、技术以及各种思潮有充分的认知和领悟。只有通过对这些方面的全面了解，才能在行业中立于潮头，成为时代的引领者。

在快速发展的阶段，当行业在大发展的时候，攻城掠地是最重要的、快周转、以快打慢、抢山头是最重要的。需要与之匹配的狼性文化、高执行力的文化。

碧桂园当时的策略是有先见之明，试想在10年前实施“农村包围城市”的策略，关注一二线城市近郊,以三四线城市为主,这是碧桂园发展策略的核心。与大家通常认知的房地产要看一二线，其他小地方没什么前途的认知不同。前些年在房产销售领域最成功的碧桂园、恒大等企业，走的都是发力三四线（其中包括五六七八线，下同）城市的道路。在一些世界顶尖的咨询机构在出具意见后与杨国强的意见碰撞，最终杨国强杨国强背过身去听都不听，凭借自身的商业嗅觉和中国国情判断，坚持自身决策。三四线城市的消费群体其实就一波，谁能快速抢占市场，就能获得丰厚的利润。2016年开始，许多地产公司开始主动或被动地在二三线城市布局，抓住了机遇。然而这种成功并非仅仅是企业自身实力的结果，而是大势所趋。随着疫情的爆发，去化变得非常困难，那些在三四线城市耕耘的一般地产商开始面临困境。

在疫情前，“快周转”策略和“狼性”文化是适应当时地产发展环境的要求，当然没有疫情地产行业周期也会到来，地产行业的底层逻辑在2020年已经从“土地红利时代”转变为“管理红利时代”，产品发展模式也从高周转、快复制转变为精准定位、品质致胜、以客户为导向。现在需要进行精雕细琢、精细化运营，形成以运营为核心的发展模式。未来，地产开发可能只是房企的一个业务板块。因此，地产企业的文化主基调将逐步从追求快周转的“狼性”转变为注重“工匠精神”的精雕细琢。

02、需要围绕以客户为中心的企业文化

很多地产企业仍停留在过去的发展阶段，过于关注政府关系而忽视客户的尊重和敬畏，“搞定市长”而非“搞定市场”，他们常常采取忽悠和糊弄客户的方式。过去房价的快速上涨掩盖了许多质量、服务和产品等问题，当问题出现时，他们更倾向于掩盖问题而非反思自身。随着业主维权的增加、销售困难的加剧以及客户口碑的持续下滑，房地产企业需要重新审视并梳理以客户为中心的发展理念。

有业内人士曾经说过：“万科的许多做事理念让我非常放心，因为他们总是站在商业的底层逻辑去做事情。”例如，万科物业在30年前就开始从事物业管理，如今已成为中国最大、经营最好的物业公司之一。甚至因为万科物业的房产具有更好的品牌溢价，甚至二手房的价值也更高。这并不是说万科30年前就具备超前的商业眼光，而是他们始终站在客户的角度思考问题并行动。如果用户需要什么样的服务，他们就会提供什么样的服务，不管其他企业是否提供，这是商业的底层逻辑。

对于房地产行业而言，“以客户为中心”比大家想象的更为重要。在产品设计方面，创新的产品往往需要结合视觉与艺术进行设计，但科学的深入分析也是至关重要的。例如，我们需要了解消费者的核心需求、购房的愿景、购房过程中最重视的因素以及最希望避免的问题。只有深入了解具体需求，房地产企业才能提供真正的差异化产品，为购房者和长期投资者设计个性化的房地产项目。而对于产品的精准定价，同样需要以客户为中心进行考量。

“以客户为中心”绝对不仅仅是一个口号，而是一项至关重要的任务。回归地产行业的本质逻辑，为客户创造美好的生活是关键。我们的客户最终是C端用户，关键是要满足他们的需求，而不是迎合市长的需求。领先的房地产企业提出了明确的战略，围绕城市和中国家庭提供完整的解决方案，建立客户全生命周期的服务体系，加强“以客户为中心”理念，弘扬“极致文化”，提升房企的品质和服务水平。

03、需要和企业发展阶段相适应的文化

企业在初创时期，当自身比较弱小的时候，活下去是第一要务，通常都是以老板文化为主。这个时期大部分员工是因为老板的梦想感染而积极奋斗，老板管理边界可以覆盖全部核心骨干，受老板个人魅力而影响的企业文化是主要因素。笔者就亲生经历过一个有人格魅力的领导，带着几个人5-6年的时间公司发展到1000人，期间主要靠领导身先士卒冲在第一线，一年365天，有360天都在加班，带领团队发展。

企业发展到中期，主要是扩张，那么制度及标准化体系成为了文化的基石，与老板文化共同影响着企业员工。一企业制度是刚性的，这里面要提到标准化体系，地产公司在前期本质上是项目公司，围绕项目全生命周期在运转，那么项目管理中各个环节的标准化水平就体现了公司的水平，制度和标准化的刚性约束逐渐成为公司的基石文化，所以在企业快速发展的这个阶段，必须不断优化公司的制度和标准化体系，让员工通过约束明白怎么做才可以和企业共同成长。

笔者也亲身经历了快速成长的企业，基本上是一手抓市场，一手抓标准化管理，在这个快速阶段，是狼性文化和制度相互约束的阶段，狼性文化对冲制度的刚性约束。

企业发展到后期，重要是稳定及精专深，还能保持创业的激情及组织的灵活度，不至于下一个赛道到来被淘汰掉了。那么文化就更重要了，企业发展到正规层面，都是靠文化驱动的，华为任正非多次说到，文化是经营要素。

不同阶段有不同的文化，华为企业文化历经三个阶段，最终形成“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观”。

在华为发展的第一个阶段，主要追求是占领市场和技术创新，与之对应的是高强度工作模式，此阶段文化主要是压强文化、床垫文化和工号文化，体现了华为开放进取、艰苦奋斗、成就客户的核心理念。

华为进入第二个发展阶段，主要呈现军事文化、狼性文化，强调规范化管理和团队协作精神，表现出求真务实和积极向上的特点。华为进入第三个阶段，业务更加成熟，在延续第一、二阶段的文化特征基础上，增入反思与进取的特质，体现了华为成就客户、艰苦奋斗的核心理念。

此外不同区域布局需要不同的文化中国地域文化，地产是以区域为深耕的，各个区域文化和母公司统一文化的融合。企业发展到了一定规模，各个区域公司都有自己不同的文化，以华润置地为例，在过去一段时间，华润置地各大区、各事业部与专业公司也都纷纷提出自己的特色化理念。

在黑铁时代，文化需要更加的精准，需要符合企业自身发展阶段。

04、需要新时代的文化

每一个时代都有一个新的思潮引领，比如金融，比如互联网。地产的金融属性比较强的时候，地产泛金融比较明显，当下行周期，去金融化是一个必然的趋势也是痛苦的过程，互联网化将会比较明显。金融、地产、互联网吸纳了大量的优秀名校毕业生，年轻一代的文化决定了年轻一代的文化。

互联网技术改变了人们的生活方式和工作方式，地产企业也开始逐渐采用互联网技术来提升效率、优化运营和改善用户体验。互联网时代的企业文化通常注重创新、敏捷性和开放性。企业鼓励员工提出新的创意和想法，注重团队合作和快速响应市场变化。年轻一代的文化也在一定程度上决定了企业文化的发展。随着年轻一代逐渐成为主流，他们对工作环境和文化的期望与以往有所不同。年轻一代更加注重自我实现、工作与生活的平衡、创新和多样性。地产企业需要适应这一变化，通过提供灵活的工作方式、培养创新能力和营造多元包容的文化氛围，吸引和留住年轻人才。

尤其是地产公司领导层年轻化趋势明显，大量80后和90后的员工已经晋升到地产公司的主要领导岗位。某专家曾经谈到：“他们在房地产黄金时代是精英科班管培生，传承着行业的基因；在房地产白银时代是开疆拓土的大将，善于战斗；在房地产青铜时代是转型探索的先锋，善于策略；在房地产黑铁时代是变革的领航员，勇于变革”。这些高管具备创新、转型、精干和高效的优势。

在房地产黑铁时代，市场正从传统模式转向创新驱动模式，从单一赛道发展转向多赛道协同发展升级。在多赛道布局的探索中，年轻高管在晋升之前就活跃在各种创新业务的一线岗位上——商业、产业、公寓、代建、城市更新、科技等领域，成为所在房地产企业探索新业务、新模式的先锋，实现了地产业务的不断突破，并在这一转型探索过程中展现了自己的战略思维和经营能力，这些年轻高管有着更高的自我实现愿望和更强的创新能力。地产要永葆青春，一定是年轻人的文化，革命的人永远是年轻。

05、企业要有鲜明特征的企业文化

有很多人说文化是一把手文化，这在民营企业和大型国企，都或多或少存在。企业文化的形成和传承往往与企业的领导者密切相关。在很多情况下，企业文化确实是由一把手（即企业的领导者）来塑造和引领的。

在民营企业中，创始人或企业家通常扮演着塑造企业文化的角色。他们的价值观、信念和行为方式会对企业文化产生深远影响。他们的领导风格、决策方式以及对员工的关怀和激励方式，都会在企业中形成一种独特的文化氛围。

而在大型国企中，企业文化往往受到国家政策、行业规范和上级管理的约束。国企的企业文化通常强调责任感、稳定性和社会效益，与上级的发展战略和政策紧密相连。

然而，企业文化并不仅仅是一把手的文化，它是由全体员工共同创造和传承的。员工的价值观、行为准则以及团队合作精神也会对企业文化产生重要影响。因此，在建立企业文化时，除了领导者的引领和示范外，还需要全员参与和共同努力，形成一种共同认同和共享的价值观和行为规范。

黑铁时代，未来的竞争一定是差异化的竞争，企业要有鲜明的特色，最直观的表现是领导人及员工的行为、作风、言语上体现的，而不是墙上挂的标语体现的。

三、总结

企业文化越来越重要，企业文化是一个公司的核心竞争力，在充分竞争的环境下，各种招式方法都可以被抄袭，唯有企业文化是一个企业的基因，深入骨髓，无法抄袭。最后的竞争归根结底是文化的竞争。

在地产行业黑铁时代，企业唯有构建良好的企业文化，具备优秀的基因，才能成功穿越周期活下来。