战略管理是一个闭环过程，中期评估是该闭环中的最后一个阶段：

完整的战略管理包括研究（市场洞察、行业对标、课题研究）、规划（整体战略、业务战略、职能战略、战略解码）、执行（落地支持、监督执行、绩效考核）和评估（战略复盘、评估反馈、持续改进）四部分。

战略规划需要持续研究和滚动调整，而非制定不可动摇的计划。在“十四五”规划中期的评估和修编中，需要在继承中发扬，在巩固中创新，在保持精神内核上的延续性和工作上的相对稳定性。对现行战略执行情况进行评价，鉴往知来、洞察形势，归纳问题，剖析调整，并在后续的修编和计划落实中体现，以实现战略再聚焦。

为什么要进行“十四五”中期评估：

主要有两大原因：一是外部环境变化导致“十四五”战略假设已不适用于企业当前发展，二是在前两年的执行过程中存在问题与不足之处。因此需要对战略方位再聚焦，对战略举措、相关资源配置、专业能力进行总结评价并提供相关建议。

以正略服务的建工行业为例，行业发生深刻变化，已从单纯规模增长走向了规模和质量并重的高质量发展新时期。以房建为主业的建企纷纷转攻市政基础设施建设领域，导致竞争压力加剧；市政基础设施建设项目风险进一步提升，对企业风险管理能力带来巨大考验。建企中的央企、国企和民企行业地位进一步分化，国企投资实力面临严峻考验，相应门槛进一步提高。行业游戏规则发生变化；地方保护抬头，各类地方平台公司快速增加，基础设施建设领域从相对市场化走向市场开发竞争和行业生态建设并重的新阶段。国资委“一利五率”对于发展效率、安全、稳定、协调也提出了要求。

根据正略经验，企业内部在“十四五”中期主要存在以下问题：完成期末规划指标面临较大难度、项目自主拓展和客户深耕能力有待加强、信息化建设对业务支撑和专业提升效果不显著以及业务人才结构、经验和能力难以支撑企业发展等。

怎样进行“十四五”中期评估：

（1）充分了解企业实际及与“十四五”期初的变化，结合市场洞察、行业对标和课题研究成果，立足于企业当下实际，明确和厘清战略定位和业务模式，细化战略主题、定义企业所需新能力，确定业务战略与职能战略。在深刻分析外部变化和内部资源的基础上，为规划修编提供具体意见，并与管理层达成共识。

（2）战略规划修编需要深入理解修编的底层逻辑和指导思想，把握好方向、节奏和火候，因地制宜、因时制宜，在前两年规划实施的基础上有机、连贯地部署各项工作。

（3）修编完成的工作成果必须要落地实施，需要项目组为客户提供包括战略宣传培训、“战略解码”等服务，促进战略的落地。