股权激励是把双刃剑，合理地利用能助力公司更好地发展，而不当的激励方案则无法达到预期效果，甚至产生负面影响。为保障激励工具能发挥预期效果，基于多年的项目实践经验，正略咨询建议国有企业在制定股权激励方案前，应着重思考以下六大前置问题研判。

01、为什么要做中长期激励？

在企业开始做中长期激励之前，企业应对实施中长期激励的目的深度思考。激励是手段、是工具，最终为战略服务。战略目标、战略路径决定着企业选取何种的激励模式，激励哪些关键岗位及人才，考核目标如何设定，退出路径如何选择等；战略节奏决定着激励对象出资节奏、股权/票限售节奏、存续期等设计。

因此，在制定激励方案前，重中之重是梳理公司的发展战略，包括业务布局、发展目标、发展路径、所需资源、发展节奏、战略性关键岗位等，目标清晰有助于选取趁手的改革工具，取得事半功倍的效果。

02、企业的财务状况如何？

企业的财务状况主要包括企业的资产状况、盈利状况等。一是研判资产结构。重资产的企业，在实施股权类激励时会面临员工出资压力过大、激励效果不及预期等问题，有损员工参与股权激励的积极性；由于国有企业、国有股东不得向员工无偿赠与股份，不得提供财务资助相关规定，打折授予、向公司或股东借钱买股的路亦走不通，此时企业可采取轻重资产分离模式，以研发、运营等人力资本共同成立轻资产公司，作为股权激励的标的对员工进行激励。二是若中短期内有上市计划，需要考虑激励模式选取对公司盈利造成的影响程度。

03、所处行业是否适合中长期？

做中长期前一是要考虑企业所处行业，传统且周期性强的行业（如钢铁、煤炭等）和资源依赖型行业（如矿产等），人力资本发挥作用有限，需要统筹考虑激励适用性；二是要看行业内典型激励模式及核心人员诉求，匹配适宜激励模式提升企业竞争力；三是看行业未来空间如何，是否有激励空间和适宜的退出途径。

04、企业的人力管理基础如何？

中长期激励工具的有效运用需要较为完善的岗位体系、职级体系、晋升机制和绩效管理体系作为支撑。在设计方案阶段，需要根据员工的岗位、绩效、能力等因素决定激励个量的分配，从而让激励工具更好地发挥作用。

05、中长期激励与现有激励体系如何衔接？

中长期激励不是单独的工具，需要跟公司现行的管理体系进行有效衔接，包括与短期激励工具形成优势互补，否则易造成激励成本过高、激励过度或激励无力等情况。

06、如何让员工对中长期激励有合理的认知？

我们在过往实践案例中发现，员工对长期激励工具存在理解偏差，可能会产生不合理的高期望，或因不了解而产生抵触。因此，企业需要对中长期激励做好摸底及宣贯工作，正确理解员工激励诉求及预期，引导员工正确理解中长期激励实施的目的、机制和风险。