“十五五”时期，国企持续肩负着服务国家重大战略、强化核心功能与竞争力的使命，需要不断深化改革进程。从客观来看，全国不同省市、不同类型、不同功能的国有企业改革进度不一——有的国有企业改革进度快、力度大且成效显著，但也有国有企业改革进展缓慢、宣传大而落实小。

在新的发展阶段，国有企业需要遵循国家改革成效评估的指导原则，充分评估自身改革的成效以及仍存在的问题，并且建立健全常态评估机制，定期复盘审视，精准识别并弥补短板，建立优化长效机制，为企业不断深化改革奠定基础。

一、国企改革评估的目的和意义

01、自身改革与战略发展相统一的再梳理

国有企业改革不仅要在国家政策文件指导下有序开展，还要紧密结合企业“十五五”规划以及自身实际，以促进形成协同有效的发展模式。对于评估中发现的现实不适应性和战略行动偏差，必须进行必要的干预调整并及时地予以纠正，以保证改革方向的正确、改革措施的精准落地和战略规划的有序执行。

02、检验自身改革成果，弥补短板

国有企业定期对自身及下属分子公司改革工作情况进行全面深入地摸底调查，进行阶段性改革成效评估，能够查找出一段时期内改革存在的问题和短板，从而及时调整优化，促使企业在具体工作实践中持续提升效率、效能、效果。

03、更好地发挥示范作用，促进高质量发展

定期进行改革效果评估有助于国有企业总结自身的成功经验和典型做法，积极推广成功经验和做法能够在企业内外部树立标杆典型，形成示范效应，从而更好地发挥改革的牵引作用，促进企业品牌建设和高质量发展。

二、国企改革评估的主要方法

01、资料分析

资料分析是国有企业改革评估最基础也最常用的方法之一，通过内外部的信息收集和分析，来掌握国有企业的全面情况。

外部信息：收集国家、省、市、区政府相关政策文件，分析外部政策环境对本企业改革提出的要求，以明确改革方向、趋势以及改革重点任务等。

内部资料：收集本企业内部各类文件资料，如战略规划、制度文件、改革事项落实台账和重要会议记录等。

通过内外部资料对比分析，识别目前国企改革存在的问题和不足，为制定改进方案和推动下一步改革工作提供依据。

02、访谈调研

访谈调研一般通过与国有企业中高层领导和各基层岗位员工代表进行正式或非正式交流，来获取广大干部职工对本企业改革的观点和建议。访谈调研还有助于了解干部职工对本企业改革方案和各项举措的接受度、满意度、执行度，让企业进一步了解改革落实的实际效果。

03、问卷调查

问卷调查与访谈调研相比，在企业内部可以更为全面地收集信息，不论是问题覆盖的维度范围还是辐射员工的层级范围，都更为广泛。问卷调查可以在短时间内大量有效地收集信息，全面了解高层、中层和基层员工对现行体制机制的看法。通过对问卷数据分析统计，企业可以真实的判断出“民意”倾向，以助于深化改革和打造团结稳定的人才队伍。

04、对标分析

为了进一步明确本企业自身改革水平，国有企业可以选择标杆分析法，选取国内改革较早、改革成效显著或是国资委发布的改革评分较高的案例进行对标学习，除了案头对标，还可以派遣改革组成员赴往对方实地参观调研，真实了解优秀的改革企业的典型做法，为本企业深化改革提供重要参考。

05、建模打分

国有企业可以聘请或者组建专业的评估团队，根据改革方向重点以及阶段性改革任务等，建立系统评估模型，设计打分量表，定期对本企业阶段性改革成效进行打分评估，此方法能够更好地促进本企业各部门把控改革推进进度。

三、国企改革成效评估的工作重点

01、评估方案的制定

评估方案的制定需重点明确以下关键事项：

精准定位评估目的：要兼顾本企业自身的评估需求，同时紧密贴合国家和地方政府对国企改革的指导要求。明确目的不仅有助于企业检验自身发展状况，还能基于长远发展视角找出潜在问题。

清晰界定评价主体：国有企业进行自我评估时，评价主体可以是自身组建专门独立的评估团队，也可引入第三方评估机构，以确保评估的客观性和专业性。

合理选择评估方式：评估方式具有多样性，可选择上级评估、自我评估、分子公司间交互评估或第三方评估，也可灵活组合其中两种或多种方式，以提高评估的全面性和准确性。

科学划定评估范围：评估范围既可以是全集团范围，也可根据实际情况进行分类评估（分业务/分职能等等）或分层评估（总部/分子公司/孙公司等，高/中/基层等），从而使评估更具针对性。

制定规划进度计划：评价主体需明确各项评估事项的完成节点，并严格按照进度计划推进评估工作，以保障评估工作的高效有序进行。

02、基本策略的选择

各国有企业由于所处行业不同、发展阶段不同，其采用的改革手段不同，所要达到的改革目标也不同，因此企业应该根据自身改革实际情况确定评估策略。

对于处于改革初期的国有企业，或者处于初创阶段的国有企业，此时企业主营业务尚在起步发展阶段，制度体系也在建立期，此阶段改革评估重点是基础制度建设以及制度执行与修订情况，为后续制度体系建设打好基础。

对于经过一轮改革的国有企业，此时企业一般处于发展期或稳定期，业绩快速增长，评估重点在于关注各项制度的迭代、改革是否符合相关政策要求，关注改革成果与战略、业务的关联性和匹配程度。企业还需建立定期自评机制，借鉴先进案例，发挥改革的牵引作用。

对于已经过多轮改革的国有企业，此时企业基本形成了系统性的制度体系，改革已见成效，企业发展成熟，业绩稳定增长。此时评估重点在于改革对企业业绩的引领、对企业可持续发展的推动以及与企业战略的协同。通过评估来优化本企业的深化改革路径，对标世界一流，进一步发挥国企改革与国企价值创造的协同作用。

03、评估模型的建立

国有企业改革成效评估可以从“改革动作是否在进行、动作是否规范”和“是否完成改革成果、改革结果是否达到预期”两个方面把评估分为“过程类评估”和“结果类评估”。

过程类评估可选用以下几个维度建模：

“动作合规落实”：考察国有企业是否按要求完成上级安排的规定动作、重点改革事项等。

“制度体系建设”：考察国有企业具体各项制度和流程的完备情况，如精简组织机构方案、市场化用工方案、薪酬分配制度、内部审计制度等。

“制度执行过程”：考察国有企业制度实际执行情况，如领导与执行组织机构是否健全、实施方案制度的规范性等。

结果类评估可选用以下几个维度建模：

“制度执行结果”：考察国有企业制度执行是否落地，是否达到了预期的效果，是否进行了连续性的优化和改进。

“改革对业务发展的支撑”：考察改革是否对实际业务形成了良性推动，如科技人才改革推动企业科技创新，薪酬绩效改革优化企业人力资源成本结构等。

“企业管理与经营效率”：考察改革是否优化了企业体制机制、是否提升了企业管理经营效能效率，可以选取经营业绩类指标进行定量考察，如效益类指标、效能类指标或效率类指标等。

部分企业进行阶段性自评时，有明确的评估领域和事项，这时也可以从评估内容的角度进行建模。如对创新体系评估，很难在短期内对创新成果转化以及创新体系建设的完成情况进行结果性评估，评估重点就可以放在体系建设的全面性上，评估内容为是否有持续创新的战略体系、是否有相应创新组织体系、是否有创新资本投入保障等。

04、评估指标的选取

科学合理的评估指标能引导国企聚焦核心业务，提升创新能力和市场竞争力。例如，若将研发投入强度、新产品销售收入占比等纳入评估指标，国企会更加重视技术创新，加大在研发方面的投入，从而推动产业升级，实现高质量发展。

指标选取应与中长期战略规划相统一。国企改革成效评估指标的选取，必须要与本企业战略规划方向和重点相一致，尤其是要匹配“十五五”规划，以保证评估结果的实效效度。主要是围绕规划中提出的主要经济指标、产业布局或结构指标、管理要求指标等开展效果性分析和成长性评价。例如，在选取反映企业国际化水平的指标时，可以选择海外市场收入占比、海外资产占比等易于统计的指标。

指标体系需涵盖主要任务和重点事项。这里指服务国家和省市重大战略、扩大有效投资、保障民生服务、关键核心技术攻关等重点改革任务及事项。评价方向是分析相关任务和举措的落实情况及主要成效，由于这些工作通常为定性的经营管理动作，在进行评价时，一方面应注重总结主要成绩、提炼标志性成果，分析查找短板、提出对策措施；另一方面应注重将定性行为尽可能量化转化，以达到可衡量、可对比的目的。例如，对于电力、供水等公用事业国企，可以将服务可靠性、价格合理性等作为重要的评估指标。

短期目标与长期目标相结合。在国企改革成效评估中应关注短期绩效表现与可持续发展的平衡。在实际指标选取时，采用财务指标与非财务指标相结合。例如，除了传统的财务指标外，纳入节能减排、安全生产、员工满意度等社会指标，以全面评估国企改革的成效。短期绩效是阶段性改革成效的体现，而可持续发展则是通过不断深化改革所形成的根本性改变。