在《科学构建价值型国有企业集团总部的组织架构（上）》中，说明了构建国企集团价值型总部组织架构，需要运用一套科学方法——组织优化“一三六”法。本文将具体讲述价值型总部组织架构方案的步骤。

在长期国有企业组织咨询实践中，正略咨询逐步总结形成了价值型总部组织架构设计“雪花”模型。价值型总部组织架构方案需要落实战略规划、体现组织特点、顺应演变趋势、解决组织问题、借鉴多维标杆。

一、需要落实企业战略规划

我们通常讲，战略决定组织，什么样的战略决定什么样的组织。

一方面，集团总部对下属业务单元的组织定位和功能定位会直接影响其组织模式。如果采用业务专业化为主的子集团管理模式，集团总部就可以把产品研发、统筹运营、资源协调等职能下放到专业子集团；如果采用产业一体化的事业部管理模式，集团总部则还需要承担部分职能。如果采用区域化管理为主的管理模式，总部则需要承担区域协调、布局等功能。

另一方面，集团总部的业务管控模式定位也关系到总部功能定位。有的国有企业集团从业务管理总部向国有资本投资运营公司方向发展，业务管理职能自然削弱、战略管理资本管理职能加强；有的国有企业集团从松散型管理转型为集中化、规范化管理，专业化管理职能自然进一步加强；有的集团总部则从运营管理模式中逐渐转向战略型+运营型管理相结合，涉及具体业务管理管控职能则不断下放，战略相关职能则不断加强。

二、需要体现企业独特特点

集团总部组织架构需要考虑每个企业集团独特的特性特征。

从历史沿革角度，一部分国有企业集团先有子公司，后组建母集团，从一个主业到多元化经营；

从成长路径角度，存在资产划转、重组集团，或者进行外部横向整合、纵向整合；从管理子公司类型角度，子公司可能跨所有制、跨地域、跨行业，子企业规模、发展阶段大不相同等；

从企业发展导向，可能有的明确市场导向，有的可能既要完成政府任务，又要市场化发展，有的兼而有之；

从法人治理角度，可能股权关系与管理关系不一致。这些因素会成为国有企业总部机构设计中需要个性化设计的特征，具有决定性意义。

三、需要解决组织突出问题

国企集团总部存在突出的问题，主要是与价值型总部定位与功能对照而产生的，在实际的管理管控中不外乎效率不高、协作不力、专业性不足、职能缺失等。价值型总部应该发挥五个方面的功能作用。

一是战略引领，决定集团的发展方向、业务组合、业务边界、核心竞争力培育等；

二是业务赋能，设计并牵头改革重组、实施政策创新赋能、配置人才资金资产价值最大化；

三是运营监督，包括全面预算、财务资金管理、业绩管理、风险合规控制等；

四是价值创造，开展资本运作、基础技术前瞻性技术的开发与交流；

五是专业服务，组织基础支撑性职能的共享服务，主要体现在财务、人力、法务、采购等，以及运营相关的专业服务功能，一般在运营管控模式下，开展项目拓展、工程管理、服务监督等方面专业服务。

集团总部存在的突出问题，与这五个方面的功能作用一一对比，寻找差距，补齐短板。

四、需要顺应企业组织演变趋势

顺应组织演变趋势，主要需要考虑国有企业集团在战略规划期内下属子公司、事业部、区域总部等组织模式演进的特点、趋势。

总体来讲，一般国企下属成熟子公司可能逐渐吸收合并集团内部同产业链、同性质的子公司，逐步发展演变成为专业子集团，那么，集团总部管理管控的方向就是逐步授权放权，“管两头、带中间”，即管好战略、风险“两头”，兼顾经营计划过程监控等这个“中间”，也可以概括为“管宏观、兼顾微观，管战略、兼顾战术，管结果、兼顾过程，管高层、兼顾中层”等。

五、需要借鉴多维标杆研究

标杆借鉴是解决问题的一个重要的思路。比如解决国有企业总部横向协同差、办事效率低，有的企业探索大部制，2016年，中粮集团建立“集团总部-专业化公司-生产单位”三个管理层级，为强化集团总部战略管控水平和管理效率，按照大部制原则调整总部部门，总部人员压减65%。其中，将战略规划、全面预算、投资管理、运营监控、风险控制、业绩考核等职能统一归口集团战略部，战略分析、制定战略分解、实施战略考核、评价各环节有效实现管理衔接和集中统筹，着力打造精简高效、运转快速、协调顺畅的总部管理体系全面提升集团战略管控水平。

这种战略、经营大部制大综合管理模式，效率非常高，但是，很少企业能够直接借鉴。同样中央企业，为了解决部门协同效率低问题，中化集团曾经采用“总裁办公会下设八大委员会”模式解决，包括战略、预算与评价、风险内控、投资、人力资源、审计稽核、安全环保、科学技术八大委员会，负责集团重大事项的决策建议、执行的监督，各委员会定期或不定期召开，人员由各部门负责人组成。

通过正略咨询价值型总部组织架构设计“雪花”模型，形成专业性、系统性、针对性和说服力调整方案，避免从单一角度“盲人摸象”的片面、偏颇和顾此失彼，这样才能有效解决价值型总部组织架构设计方案难、共识难、满意难、实施难构“四难”问题。