经理层任期制和契约化管理专项行动是推动三项制度改革落地见效的关键一招，是推动企业管理转型升级、建立完善现代企业制度和做强做优做大国有企业的重要举措，并作为重要事项纳入各级企业高质量发展考核责任体系。为落实好改革和考核工作。本文将总结经理层任期制和契约化工作中的重难点问题，并提出解决思路。

《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》中规定，经理层成员任期制和契约化管理是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。从定义中不难看出，开展经理层成员任期制和契约化工作包括缔结契约、实施考核和考核兑现三方面的工作。契约是一种合意关系，是双方本着自愿、平等原则而设定的权利、义务关系协议，因此完成第一项工作“缔结契约”的关键是回答如何切分经理层成员的权利？第二项工作“实施考核”的关键是回答如何给经理层成员下达绩效考核指标？第三项工作“考核兑现”的关键是回答如何合理分配经理层成员薪酬、适度拉开差距？因为涉及到“票子”问题，在实际操作中是最难啃的“硬骨头”。

一、“权”——经理层成员内部权利如何划分？

“权”清晰是落实“责”的前提条件，是契约化实施的基本保障。实践操作中，经理层成员内部的权责划分是没有标准答案的，这需要总经理的高度重视，并带领其他经理层成员经过多轮次沟通形成明晰的权责清单。各家企业由于管理基础、企业文化、经理层成员间合作默契程度、经理层成员素质能力等不同，形成的权责清单也具有很大差异性。虽然权责清单并没有完全标准的答案，但是为了初次实施任期制和契约化的企业能更高效地划分权责清单，正略咨询结合实际操作过程遇到的问题提出几点注意事项可供参考：

一是从权责清单内容切分的颗粒度来看，这一条也是最值得关注的地方，权责清单内容经常会出现极粗和极细两种极端情形。极粗的权责清单会直接导致权力划分不明确，降低管理效率，而且后续落实责任的时候，也很难明确到具体的责任主体，出现相互推诿的情形，甚至出现表现优异的领导者被牵连的不公平情况。极细的权责清单，则会导致总经理丧失调配资源的灵活性。因此，对于集团公司而言，建议给所属的国有企业权责清单的项数提出区间要求；对于所属企业而言，在开展权责清单工作前，应与上级单位充分沟通，并结合自身发展实际，提出切实可行的方案。

二是从权责清单的要素构成来看，为了提高信息密度，增强相关人员共识，权责清单的构成要素至少应该包括一级事项描述、二级事项描述、事项涉及金额范围、发起部门、经理层成员决策、备注等。

三是从权责清单动态适配来看，需要特别注意，若出现政策法规要求变化、战略规划重制或调整、经营业务范围调整、经理层成员任职期间分工调整和人员变动等情形，必须重新讨论确定新版的权责清单。

二、“责”——如何给经理层成员下达考核指标？

考核指标是“上对下”的经营要求和“下对上”的经营责任。任期制和契约化管理通过签到人头的“一人一书”来完善现代企业制度条件下的“契约精神”，明确责任主体，强化压力传导。在实际操作中，科学合理的设定考核指标、权重及其目标值是考核分配结果公平的前提，是任期制和契约化管理成败的关键一环。关于考核指标的确定，有以下三点需要注意。

01、合理制定考核指标

在设计考核指标时，需要充分考虑经理层成员的核心岗位职责、承担的年度重点工作任务、其他专项任务等因素，从中提取关键的内容作为当年度的考核指标。在实践中发现，有些企业为简化绩效考核指标制定工作，简单地将副总经理分管的部门或单位的年度考核结果作为其个人考核指标，这容易造成三方面的问题:

首先从规范性来看，通常这种操作方式无法通过国资委的检查；

其次从考核效果来看，副总经理没有针对岗位核心职责的个性化指标，无法真正区分副总经理的工作表现优劣，从而影响考核的激励效果；

最后从经营层工作效率来看，总经理无法将工作压力有效向下传导，增加经理层成员间内耗，降低工作效率。

对于上述情况，正略咨询结合实际操作过程遇到的问题提出几点注意事项可供参考。

一方面，注重指标的差异化设计。通常考核指标的类型可以分为由经理层成员共同承担的本企业整体经营业绩指标和根据岗位分工不同承担的个性化考核指标。企业应根据经理层成员具体工作分工，实事求是地设置差异化的考核指标。

另一方面，需要制定能够区分的主要指标。尤其对于经理层副职成员需要制定契合岗位分工的指标。例如，分管技术的副总经理岗位的主要指标应为科研管理等，分管安全的副总经理岗位的主要指标应为安全生产、质量管理等。

02、有效设置指标权重

指标权重是对各项指标重要程度的权衡和评价，是总经理带领副总经理们在商业竞争丛林里披荆斩棘的“指挥棒”。正略咨询在调研访谈过程中发现，经常有企业的一把手抱怨自己承担太多企业经营方面的压力，不知如何向下传递。

对此，正略咨询建议是紧抓重点工作，不要“撒胡椒面儿”、要集中力量办大事，可以通过设置指标权重有效地引导下属行为。在制定考核指标权重的时候，副总经理常常认为个人承担的每项考核指标都重要，容易出现权重均衡分布的情况。总经理作为经营层一把手，需要识别出真正重要的考核指标，并赋予较高的指标权重，引导副总经理将工作精力放在对企业持续发展有重大影响的工作上。对于经理层副职成员共性的整体经营业绩指标最好不要超过50%，根据岗位分工设计的个性化考核指标权重最好不低于50%，对于特殊功能类型、处于特殊阶段或有特殊需要的企业，可以适当放宽，但最好不要低于40%。

03、适度提高指标目标

考核指标的目标值设定应遵循科学合理原则和摸高原则，适当提高指标的目标值，使其具有一定挑战性，同时目标值应不低于企业发展战略规划、年度预算、历史数据（前三年平均）、行业对标及集团公司下达给本企业负责人的目标值。若企业在设定指标的目标值时无法找到合适标杆企业或数据获取困难，建议至少要保障目标值做到三个“不低于”（即不低于战略规划、年度预算和历史数据）。

特别注意目标值的摸高原则必须适度，某些国有企业设定的目标值不考虑企业发展实际情况，导致经理层苦不堪言，甚至因为目标值根本无法达到而放弃努力、开始“躺平”。绩效考核强兑现的前提是指标的目标值“跳一跳够的着”，否则任期制和契约化改革工作只会流于纸面，无法达到激励效果。

另外，也需要系统思考，目标值设定应该与后续的考核得分要求相互匹配。

一是严格落实“双70”要求，国资委提出年度经营业绩考核设底线70分，经营业绩考核中主要指标完成率不得低于70%；

二是不得设置保底分数，在设计绩效考核指标的计算方式时，必须确保该项指标分值可以全部扣完，坚决不允许出现不完成工作仍有保底分数的情况。

三、“利”——如何拉开经理层成员薪酬差距？

拉开经理层成员薪酬差距是最难啃的“硬骨头”，需要引起足够的重视。通常拉开薪酬差距有两种方式——一是从岗位价值做区分，设置经理层岗位薪酬分配差异系数；二是年度经营业绩考核结果与经理层成员绩效薪酬分配强挂钩。

在岗位薪酬分配差异系数设计中，比较特殊的是专职党委副书记差异系数，设置时一般不参与岗位相对价值评定，单独设置。

其他经营层副职的薪酬分配差异系数设置：

方式1：采取设置底线及上线区间，区间内再分配方式，此类方案经营层间薪酬差异较小，适用于公益性、功能类企业或刚刚推进市场化转型的企业；

方式2：采取外部市场化对标，岗位薪酬分配差异情况与市场水平接轨，此方法会使得经营层薪酬差距较大，适用于市场化机制建设相对成熟的企业。

设置底线、上线区间后再分配方式是目前国有企业普遍做法。这种方式可根据岗位价值评估或直接打分法区分经理层副职岗位价值系数。方案设计时需充分考虑经营性指标、分管业务规模等定量因素，尤其是直接打分方式中涉及的因素、权重、数据统计的口径较易引发争议，需谨慎处理。

以下是在实际操作中，岗位价值评估法和直接打分法的应用举例（涉及客户关键信息的部分均已隐去）。

01、岗位价值评估法实操案例

某国有企业采取岗位价值评估的方式，由副总经理所属企业内部相关人员和外部专家团队组成岗位价值评估小组对副总经理岗位进行综合研判打分，明确岗位类别。评估维度通常包括任职资格、管理责任、沟通协调、工作特性、工作条件和业绩影响六个维度。副总经理成员2人以下的按一人一类别进行划分，3人及以上的按照三个类别进行划分。副总经理岗位综合得分由高到低进行排序。具体得分区间需要根据实际打分结果再具体明确。

02、直接打分法实操案例

某国有企业经理层岗位类别薪酬分配差异系数=（营业收入调节系数×归母净利润调节系数×人员规模调节系数×资产规模调节系数）×50%+（分管领域工作调节系数×分管人员规模调节系数）×50%。

其中，营业收入调节系数可以用经理层岗位薪酬水平与营业收入指标进行拟合，通常会得到幂函数，例如y=0.6248x0.0443。归母净利润调节系数、人员规模调节系数、资产规模调节系数等同理计算。

管理领域工作的调节系数需要由董事会讨论研究决定，建议的系数区间为（1,1.2），若一个副总经理岗位出现不同领域的分工时，可以按比例加权计算。

四、结语

本文从开展经理层成员任期制和契约化管理需要完成的缔结契约、实施考核和考核兑现三方面工作入手，系统梳理了实际操作中可能面临的各项问题，并结合正略咨询实操案例提出可行性的建议。

但广大管理者们需要意识到，经理层成员任期制和契约化管理改革是一项长期工作，签订契约、建立制度方案等只是改革工作的开始，严格落地执行和不断复盘改进才能产生期望的效果。正略咨询愿与您携手奋进，不懈努力，持续推动！