企业战略目标的实现，需要内部组织间的有效协同以及人才力量的发挥——组织是保障，人才是核心。人才盘点已成为企业推动战略规划落地、提升组织能力、实现科学识人用人的重要手段和有效工具。通过人才盘点，能有效明确组织需要什么人才、如何获取人才，促进组织人才供给与需求的动态匹配。同时，企业也能够充分了解内部人才优劣势、人力资源结构分布、关键岗位人才储备等信息，建立企业内部人才数据库，实现人才管理的信息化、科学化、高效化。

但在实操过程中，由于人才盘点的复杂性与专业性，常出现各种难点和问题。本文将针对人才盘点的核心内容、关键步骤及其应用进行相关介绍。

一、人才盘点的核心内容

人才盘点的实质是对组织人才现状及需求的盘点，通过对比明晰两者的差距，从而为制定人力资源规划和人力资源管理制度等提供依据。人才盘点主要包括人才数量、结构和能力的盘点，也需对人才离职风险及市场稀缺性进行分析。

01、人才数量和结构盘点

人才结构盘点首先要关注人才队伍的数量和结构，运用标准化表格进行数据采集，客观反映人才队伍现状。数量和结构二者需要结合来看，不能简单地分割分析。比如需要从部门的编制、实际在岗、新老员工、入离职情况等维度来展示公司整体人才数量和结构，也需要关注管理层与基层的比例、前中后台的人员比例、优秀人才与一般人员的比例、关键岗位与普通岗位的比例等重点数据，当然也包括人才队伍的性别、年龄、学历、专业、工作经历、资质职称等基础数据。

02、人才能力盘点

人才能力盘点关注个人和团队的能力素质水平，依据人才能力素质模型开展。用何种标准及方式对人才进行能力和潜力评估，是人才盘点项目中的难点内容。一方面，需要考虑评价标准的科学性、数据收集的便利性、解释说明的合理性；另一方面，还需要考虑评价方式的信度和效度。在人才能力盘点中，企业可以通过绩效、能力和潜力这三个维度明晰人才所处位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等管理提供依据。

常用维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，同时也能预测未来持续产生高绩效的可能性。在开展年度常规盘点时，可选择过去一年的绩效数据作为参考。当绩效处在“高”等级时，说明表现超出预期，绩效处在比较高的水平；当绩效处在“中”等级时，说明表现符合预期，绩效达到目标要求；当绩效处在“低”等级时，说明表现低于预期，绩效没有达到目标要求。

常用维度二：能力。能力反映了人才的现在，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力并不容易被测量，一般需借助360考核、评价中心等工具开展。当能力处在“高”等级时，说明其能力超出岗位工作标准要求，能熟练应对各种问题及挑战；当能力处在“中”等级时，说明其能力达到岗位工作标准要求，具有理想的行为规范；当能力处在“低”等级时，说明与岗位任职资格要求仍有一定差距，处在待提高状态。

常用维度三：潜力。潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔的可能性。一般情况下，潜力的预测与评估会通过市场上成熟的潜质测验、辅助行为观察等方式开展。当潜力处在“高”等级时，说明具有通过培养有可能胜任更高一层岗位工作的能力；当潜力处在“中”等级时，说明在同一层岗位上有可能胜任更复杂工作；当潜力处在“低”等级时，说明需要在原岗位继续学习专业知识并丰富经验。

03、离职风险与市场稀缺性

离职风险是预测人才离职意向，一般通过心理测评、日常行为表现、市场需求等因素进行分析。当离职风险处在“高”等级时，说明6个月内存在离职可能；当离职风险处在“中”等级时，说明12个月内存在离职可能；当离职风险处在“低”等级时，说明12个月内离职可能性较小。

企业关注人才的市场稀缺性，主要从人才招聘难度及其岗位市场化薪酬两个维度进行分析。当市场稀缺性处在“高”等级时，说明招聘周期在3个月以上，市场薪酬高于企业同岗位薪酬；当市场稀缺性处在“中”等级时，说明招聘周期在3个月以内，市场薪酬基本与企业同岗位薪酬持平；当市场稀缺性处在“低”等级时，说明招聘周期在1个月以内，市场薪酬低于企业同岗位薪酬或持平。

二、人才盘点的高效开展

完整的人才盘点流程一般包括人才盘点前期准备、数据收集与评估实施、人才盘点校准会议、盘点结果分析与应用四个阶段。

01、人才盘点前期准备

（1）明确人才盘点原因和目的

在开展人才盘点前，应明确开展原因和目的。原因、目的不同，后续盘点的流程、标准、工具、应用也有所不同。

人才盘点的类型一般分为常规盘点与特别盘点。常规盘点以固定周期开展，常常在绩效考核结束后，对企业人才现状进行盘点。特别盘点主要是重大事件发生后，如业务并购、新业务/项目拓展等。因业务并购引起的盘点需要快速清楚并购业务组织和人才现状，一般只对中高管进行盘点；因新业务/项目拓展引起的盘点主要侧重选拔合适人才，注重结合员工职业发展。

不同企业的人才盘点目的不同，在具体评价维度上也存在差异。业绩不理想或者人员整体胜任力不足时，企业常会选择经典九宫格，从“绩效”和“能力”两个维度综合评价人才的过去和现在，进而推测人才未来的可能性。而对于业绩稳定、人员整体能力水平不错的企业，常会选择高潜九宫格，着眼于未来，发现高潜人才，为人员继任、人才培养发展等提供进一步的参考。

（2）确认评价标准

根据人才盘点目的确认评价标准，选择使用经典九宫格或高潜九宫格，并进一步对“能力”或“潜力”明确评价标准及方式。通常以胜任力的通用素质模型为依据，建立统一的评价标准。

（3）设计配套表单工具

表格工具应简洁明了、便于统计与讨论。主要内容应包括：组织结构图、盘点对象的个人评价数据、人才九宫格、继任者计划树图、高潜人员列表、未来行动计划表等。

02、数据收集与评估实施

在人才盘点开始之前，人才盘点项目组应向高层、各部门和单位负责人、骨干员工宣介人才盘点工作意义和相关要求，争取获得相关人员对盘点工作的支持。

项目组应指导各部门和单位准备相关资料并填写表格。表格内多数信息需由不同管理人员提供，因此组织填写工作尤为重要。

对盘点对象能力评估时，若采用360测评，需让员工了解评估的意义和作用以及了解如何自我客观评估；管理者应完成上级对下级的评价，并体现在人才九宫格中。此外，管理者要判断盘点对象的优劣势，并进行具体的行为描述，还要对盘点对象的离职风险、市场稀缺性等其他信息进行填写。在完成评价前，上级可与盘点对象进行沟通，在了解其实际情况和真实想法后完成评价表的填写工作。

管理者在开展上述评价过程中，必然会对组织与人才发展有更为系统和深入的思考——针对人才匹配、梯队建设、关键岗位空缺、人均效能低下等问题，管理者需要提前思考并提出解决对策。

03、人才盘点校准会议

根据盘点对象职能、职级差异，组建不同层级的人才盘点工作组，以达到人才盘点的客观、科学。部门内部的人才盘点应由部门领导、HRBP组成。关键人才与核心骨干人员由企业领导、企业内相关领域资深专家和人力资源专家组成。人才盘点会的主要议程应包括：

（1）介绍单位组织结构、企业未来人才需求计划、企业人才现状。

（2）对人才评价信息进行校正和确认。

（3）讨论人才盘点过程发现的问题及建议等。

针对存在异议的评估结果，如果评估意见不一致，可以组织盘点对象上级、HRBP进行异议沟通，必要时，可组织盘点对象进行述能。

04、盘点结果分析与应用

人才盘点结果将用于人力资源规划制定、人才结构优化、人才需求计划制定、后备干部选拔、骨干员工培养、人员退出等多项工作中。人才盘点结束后应及时做好数据统计和分析工作，输出人才地图、建立人才发展档案、进行组织预警及建议并制定各类应用计划。

人才地图是关于人才数量、结构和分布等信息的形象展示。

人才发展档案，主要包含员工基本信息、测评结果、个人潜力、离职风险、发展与使用建议等。

组织预警及建议是通过人才盘点分析出的组织能力、文化、人才等方面的风险以及相关建议。

各类应用计划，是针对不同类型人才的发展计划、骨干人才培养计划、关键岗位继任计划等。各类计划应有可衡量的目标、具体责任人。

在下一年度人才盘点时，应首先回顾上一年度各项计划的落地情况。如果落实不到位，人才盘点工作将为一纸空谈，难以有效促进组织与个人成才。

三、结语

人才盘点是人力资源管理中的一项重要工作，也可以作为人力资源战略规划工作的起点。通过人才盘点，能够将人才战略规划、职业发展规划、培养规划与企业战略结合起来，实现了人才管理的有效闭环。

对于企业而言，人才盘点为核心人才引进、培养发展与职业规划等方面提供了切实可行的依据。对于个人而言，人才盘点有效帮助个人全方位了解自己，有利于合理规划自己的职业生涯方向。

当然，人才盘点不是目的、只是手段，通过人才盘点来识别、培养与利用各类人才在企业战略目标实现过程中所需要的能力，进而推动企业高质量发展。