如果把企业看做一辆高速行驶的汽车，全面预算管理系统就是这辆汽车的仪表盘，显性化为驾驶者呈现了发动机转速、车速、油量、水箱以及各种故障指标。全面预算管理体系的作用对于建筑施工企业亦是如此，随着建筑施工企业不断受到数智化、国际化、市场化的挑战，建筑施工企业对全面预算管理的要求已逐渐演变为一项“没有最好、只有更好”的持续性工作，需要这个“仪表盘”不断丰富更多附加功能。正略咨询在服务诸多建筑施工企业的进程中，发现很多企业疏于对全面预算的管理，没能很好地发挥全面预算管理的重要作用。因此，本文将重点阐述对建筑施工企业全面预算管理的一些理解与思考，以期为建筑施工企业提供参考与帮助。
一、建筑施工企业全面预算管理存在的关键问题
01、对全面预算管理的认识程度不够
企业经营层对全面预算的重视程度不够，经营层在制定战略规划、确定经营目标时，容易就目标谈目标，进入实施推动阶段后与全面预算管理结合不够紧密，缺乏后续保障支持，降低了工作的权威性；同时，企业中层对全面预算的认识也不到位，认为全面预算管理就是单纯的预算，是财务部的事，没能理解到这是所有部门、全体员工的共同责任。
02、全面预算管理与业务脱节严重
目前建筑施工企业全面预算管理的普遍问题就是与业务结合不紧密，存在浮于表面、流于形式的问题。建筑施工企业的全面预算具有其鲜明的行业特点，要求做预算有明确的业务时间界面划分以及深度的业务渗透。具体表现在以下四个方面：
一是缺乏对市场开发阶段工程项目的预算管理，主要体现在项目立项阶段、项目投标阶段、项目签约阶段的成本、利润估算，以及基于项目投标报价变化对项目的成本、利润的二次核算。同时，市场开发阶段的开发费用预算管理不够严谨，一些开发费用没有科学合理的计入项目成本，同时存在项目间开发费用互相挪用，拆东墙补西墙的情况。
二是缺乏对项目标后阶段预算的精细化管理。首先，没有有效融入分类分级管理的理念，对中小型项目、重大项目的标后预算的编制、审核、审批职责界面没有厘清。其次，标后预算精细化管理首当其冲应表现为动态调整，没有动态调整的预算管理是缺乏执行依据的，但是在实务中发现，建筑施工企业在遇项目重大变化、项目暂定金额确认、固定单价计价、项目索赔估计等事项时，动态调整往往表现为不及时、不到位或不准确。
三是缺乏对项目执行阶段的监督与预警。项目端预算管理粗放，总部端各部门较少下现场，是导致这一问题的最重要原因。具体表现为以下通病：预算体系没有切实以实际消耗为标准即时合理地归集材料成本；核算滞后没有按月对分包完成工作量进行结算，及时、客观归集分包成本；没能准确及时核查材料、设备库存，导致工程管理口径和财务核算口径不相符。
四是对项目质保阶段的成本管理缺乏重视，存在“头重脚轻”、“虎头蛇尾”的情况。在全面预算的管理过程中重视前端、忽视后端，对项目质保期的预算编制不到位，对已完工程质量、缺陷修复情况缺乏科学合理的评估，没能有效制订后续质保期工作量的估算、管理界限的划分和项目质保期预算成本。
03、全面预算管理缺乏完善的考核激励机制支撑
建筑施工企业绩效考核和全面预算管理制度脱离。一是集团层面下达全面预算指标脱离各分子公司业务特点、经营能力、人员水平、发展规模、执行效率等，导致最终的预算指标和实际经营结果相差甚远，被考核者的考核分数自然不会乐观，从而绩效考核的激励作用也会失效，失去意义。二是工作普遍缺乏全员覆盖性，基层员工作为生产经营一线的群体，经常被考核体系遗漏，影响施工进度、质量、以及成本效益。
04、全面预算管理未有效得到职能体系的全面支撑
当前很多建筑施工企业参与全面预算编制工作的主要是财务人员，参与到工作中的员工属性相对单一，职能管理条线中成本管理、采购管理、经营管理等条线的参与度不足，项目部参与不足，致使全面预算管理的全面性大打折扣，不利于后续全面预算管理工作真正的落地落实。
二、解决建筑施工企业全面预算管理困境的对策
01、着力构建科学先进的全面预算管理体系
建筑施工企业构建科学先进的全面预算管理体系，首先在于将经营活动、投资活动、筹资活动中的一切现金收支和非货币性资源的增减变化纳入预算范畴，构建体系。其次在于，按年度预算、季度预算和月度预算，通过总体预算和分阶段预算进行动态调控，以适应企业的当期的经营发展目标。最关键在于，该体系的基底是要深度结合建筑施工企业业务特点，建立覆盖项目市场开发阶段、项目标后阶段、项目执行阶段、项目质保阶段的《工程项目预算成本》与《工程项目季度成本分析》。关于如何全构建科学先进的全面预算管理体系，正略咨询提供以下模型供参考借鉴。
在执行这一模型体系时，要核心抓好五个要素：（1）全面性要素，强调企业为实现经营计划而进行的从头至尾的管理，包括全体员工、全阶段、全方位等要素；（2）一致性要素，以公司的战略目标为导向开展全面预算管理的各项工作；（3）责权利要素集，团总部集中管理，同时做到合理分权、层层分解，逐级编制、上报、执行和控制，以及各管理层级各司其职的预算责任制；（4）刚性控制要素，全面预算下达后，严格执行、不得随意调整；（5）科学发展要素，处理好资源投入与风险效益之间的关系，积极稳健、防范风险。
02、加强过程监督，从严结果考核
一方面，加强全面预算管理的监督。管理人员应该充分坚持预算并认识到该工作的严肃性，在实际监督过程中对审批流程及权限等要素加以规范，确保监督工作有据可依且公平公正。工作人员应该根据建筑项目实际情况制定科学的预算执行分析制度，并定期输出分析报告对当下的全面预算管理落实状况加以总结，使监督机制建设环环相扣，真正发挥监督机制的优势作用。
另一方面，企业要完善全面预算考核机制，奖罚分明，责任落实。企业需编制一套符合本企业的预算考核办法，阶段性组织绩效考核，避免预算“重编制，轻考核”，考核完要形成有效的分析报告，分析预算的执行情况及原因，不断分析总结有利于避免后续工作犯同样的错误，同时也可以作为考核的依据。绩效考核应该作为鞭策员工更好的进行预算管理工作的工具，发挥两者的协同作用。通过完善预算管理的动态考核机制，管理层不仅可以实时对预算责任单位的经营情况做出评价，而且可以及时了解企业的发展趋势。考核成果的反馈也有利于进一步优化预算管理体系，并为以后年度的预算目标制定提供历史数据。
03、全面预算与成本管理精细化
一是企业要立足于预算管理的要求，提供总部职能人员下沉到项目一线的机会，熟悉项目流程，找到项目预算中的痛点和难点，把项目摸透，提高项目预算的精准度，把控材料、人工、加工费、运费、设备这些关键点，从而有效地优化企业财务管理资源的配置和协调。
二是利用统一的信息化平台，将预算系统、财务系统、业务系统进行整合，实现内外数据交互，明确预算目标，确保预算信息贯通完整，实时跟踪预算执行进度，将事后分析变为事前预测和事中监督，实现刚柔并重的预算控制，确保预算管理能够真正落到实处。
三是加强各工程项目开展过程中的成本管理，将预期成本同实际产生成本进行比较分析，及时预警将要偏离目标成本的环节，确保人工、材料以及设备的使用符合成本规划的要求。建筑企业在进行成本管理的同时，应该利用内外信息交互完善应收账款的风险评估体系，提升客户的信用评级联动机制和动态监控预警机制，科学化地进行资金的管控。
04、以人为本，加强宣传与培训
一是有效组织动员企业全体员工参与到全面预算管理工作当中，加强专业化培训力度与频率，鼓励员工发表全面预算管理相关的见解，使全体员工意识到自己在全面预算管理落实过程中的重要作用，从而提高员工的管理参与度，真正做到全员参与。
二是将管理人员的利益与企业联系在一起，使管理层能够积极地带头遵守全面预算管理制度，从而保障管理工作的执行有效性。要让员工参与全面预算管理的绩效考核，使得员工个人价值最大化与企业价值最大化相吻合，有共同的前进目标。
三是随着管理工作的信息化水平越来越高，预算编制管理人员还应该对信息化技术加以了解并积极学习信息软件应用。