一、引言

组建国有资本投资运营公司，是本轮国企改革的重要创新举措。其目的是构建更加市场化的国有资本运营机构，通过“以管资本为主”优化国有资本监管体制机制。在这一改革过程中，在国有资本投资公司领域形成了投资控股类企业改组的国有资本投资公司（如央企中的华润集团、国投集团，地方国企中的深投控、山东国惠等）和产业集团改组的国有资本投资公司（如央企中的中国交建、中国建材、中国宝武，地方国企中的山东高速集团、安徽省能源集团等）这两类有着显著差异的改革主体。

总体来看，这两类主体的资本布局逻辑、资本布局结构和肩负的使命均不尽相同。本文主要针对其中的投资控股类企业改组的国有资本投资公司进行分析，以期探寻这类企业的高质量发展之道。

二、投资控股类企业改组的国有资本投资公司特征分析

正略咨询认为，投资控股类企业改组的国有资本投资公司，与产业集团改组的国有资本投资公司的区别，主要体现为“三难三易”。

01、三难

三难，包括“强化国有经济控制力更难”“提升技术创新力更难”“总部人才队伍建设更难”。

强化国有经济控制力更难。一方面体现为投资控股类企业改组的国有资本投资公司，对下属企业的控制力来源较单一，主要来源于资本纽带。而产业集团类国有资本投资公司的控制力来源除了资本，通常还包括品牌、技术等。在实践中，凭借品牌、技术的优势，获得超越资本（股权比例）优势的案例屡见不鲜。如在一汽丰田公司、一汽大众等企业，尽管外资企业出资比例低于中方，但因为在品牌影响力、技术资源等方面优势明显，在一些重大事项的决策等体现控制力的方面经常能占据优势地位。另一方面，从现有实践来看，全球产业链和价值链的关键控制节点，通常难以在短期内通过资本要素的投入实现掌控。如我国近年来芯片研发投入年均约5000亿元，但目前70%左右的芯片仍严重依赖进口。

提升技术创新力更难。是因为投资控股类企业改组的国有资本投资公司，科技创新并非企业生存发展的核心支撑力，故科技创新的人才、平台等基础，较产业集团类国有资本投资公司要薄弱。如中国宝武2021年研发投入强度达3.2%，发明专利申请3168件，拥有2个国家级研发平台、3个国家级企业级技术中心。而投资控股类企业改组的国投集团，2021年研发投入强度仅为为1.05%。

总部人才队伍建设更难。则是因为投资控股类企业改组的国有资本投资公司，涉足的行业大类通常比产业集团类国有资本投资公司要多，为较好实现价值创造和风险控制，充分发挥总部引领、服务、监管作用，需建设高素质复合型人才队伍，相关的员工招聘、员工素质提升等工作，相较专业型人才队伍建设的复杂程度要高。例如产业集团改组的国有资本投资公司——中国建材，其业务主要集中在建材及其衍生的工程建设、物流服务平台等领域。而投资控股类企业改组的国投集团，其业务不仅涵盖电力、矿产资源、交通等基础产业，还包括先进制造业、新材料、生物能源、健康养老、医药医疗、检验检测、智能科技、生态环保、金融服务等领域。

02、三易

三易，包括更易拥有较高抗风险能力、更易提升服务国家战略的广度、更易深化体制机制改革。

更易拥有较高抗风险能力。是因为投资控股类企业改组的国有资本投资公司，产业布局通常横跨多个行业，在抗行业周期性风险、防范内部风险传染等方面，均较产业集团类国有资本投资公司有优势。例如中国宝党委书记、董事长陈德荣在该公司2022年二季度工作例会指出“我们面临新一轮钢铁行业下行周期……我们经历了2008年和2015年两次行业低谷……”。

更易提升服务国家战略的广度。产业集团类国有资本投资公司类似陆军集团军中的步兵、炮兵、陆航等专业兵种，有其专业职责和聚焦的数量较少的产业链条。投资控股类国有资本投资公司类似“特种部队”，可及时出现在国资尚未布局的国家“卡脖子”相关科技前沿、战略新兴等关键领域。例如2021年,国投集团电子工程院承接武汉国家存储器基地项目，为提升存储领域“中国芯”产能作出新贡献；2021年，国投集团旗下亚普股份自主研发的国内首套侧挂式氢系统成功投入运营。

更易深化体制机制改革。投资控股类企业改组的国有资本投资公司，主要依靠资本纽带联系下属企业，且业务大多布局于市场化程度较高的产业领域，更易推进下属企业混改，也更易借鉴淡马锡对淡联企业“一臂之距”监管经验，授予所属企业充分自主经营权，激发做强做优做大活力。例如华润微电子通过“混合”国企，整合资本、市场等资源，通过“混合”民企，获取先进技术，通过“混合”员工跟投，让员工与公司成为利益共同体，目前华润微电子已入选沪深300、科创50、MSCI中国等多个指数。

三、投资控股类企业改组的国有资本投资公司高质量发展建议

正略咨询认为，投资控股类企业改组的国有资本投资公司，应内外兼修，围绕提升国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，实现更高质量发展。

一是内外兼顾提升竞争力。发挥投资控股类企业优势，打造兼顾“内生”要素活力和“外在”市场领先的竞争实力。如华润集团在2021年以“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”为原则，建立《差异化管控方案》，综合5大维度、14项指标，建立起成熟的评价体系，并以此把全资管控的下属企业分为A、B、C三类，成熟度越高的企业，授权放权力度越大。属于A类的华润燃气，在此背景下通过并购整合实现市场领先，截至2022年底，华润燃气注册城市燃气项目数达273个，遍布全国25个省份，在中国城市燃气的市场份额超过15%，排名第一。

二是多域并进提升创新力。重点在商业模式、体制机制创新领域率先突破，与包括产业集团类国有资本投资公司在内的各种机构在科技创新平台建设等领域合作。如国投集团在2018年与中科院签署战略合作协议，共推国家创新驱动发展战略实施。并在2021年9月印发了《关于全面推进科技创新激励保障机制建设的实施意见》，全面集成了国投科技激励保障措施的“28条意见”，涉及考核引导、薪酬分配、中长期激励、人才保障、经费保障、机制保障等多个方面，在原有的科技创新激励保障措施的基础上有了更大的突破。

三是强强联合提升控制力。强化与产业集团类国有资本投资公司等企业合作，提升我国国有企业对全球产业链和价值链关键节点的控制力。如“国投在线”微信公众号报道，国投集团与中国建材就依托中国建材的新材料产业基金，在新材料产业发展、矿产资源开发等领域深入合作，加快布局和发展战略性新兴产业和未来产业。

四是基础夯实和区域布局优化并重提升影响力。既要重视集团品牌打造，重塑品牌支撑体系，又要重视国内外资本布局的优化，从而提升在全球范围内的知名度和美誉度。如华润集团“十四五”期间提出着力锻造战略引领能力、资源配置能力、资本运作能力、风险管理能力和协同发展能力五大核心竞争力，同时成立“1+6”重点区域工作组，分别由集团党委委员亲自挂帅任组长，分片包干，统筹协调推动集团重大战略及协同项目落地。2023年6月15日，由世界品牌实验室（World Brand Lab）主办的第二十届“世界品牌大会”在北京举行，会上发布了2023年《中国500最具价值品牌》榜单。华润以4408.56亿元的品牌价值位列榜单第8位，相比2022年4086.29亿元的品牌价值有了进一步提升。

五是 “两个升级”提升抗风险能力。即通过风险控制体系的不断优化升级以及产业的迭代升级进一步巩固抗风险抗周期能力较强优势。如深投控一方面由职能业务部门、风险管理部门、审计监督部门组成风险管理“三道防线”，全过程管控风险；探索风险限额管理，设定集中度限额、止损限额，通过监控和调整限额来实现对风险承受度的“动态管理”。实施“投资业务团队”与“风控+法律团队”的“AB角”制度，推动业务拓展与风险管理“两把钥匙”深度结合，通过“油门”与“刹车”的平衡，助力企业又稳又快发展。同时，深投控持续加大新兴产业投资布局力度，收购了合和基建、天音控股、怡亚通、英飞拓等一批优质上市公司进一步增强服务城市发展能力，不断打造新的增长曲线。

四、结语

综上所述，投资控股类企业改组的国有资本投资公司要实现更高质量的发展，一是要扬长避短。充分发挥自身在资本布局、体制机制变革、服务国家战略等方面灵活性的优势，提高自身价值创造的效率和质量。二是要坚持统和综效。围绕提升国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，进行系统升级。三是要打造开放生态。在发挥自身优势的基础上，在自身存在短板弱项的领域，通过资源共享、优势互补，实现共赢发展。