一、项目名称：

某省级金融控股集团“十四五”发展战略咨询项目

二、客户背景：

客户是我国某省属国有大型金融投资企业。客户以打造省级金控平台为核心，其业务布局涉及金融、类金融、股权投资及金融基础设施，致力于打造多位一体的综合性金融服务平台。

三、客户关键问题：

战略规划的引领作用不强。政府对公司战略定位暂未明晰，战略发展目标不清，未明确支撑未来发展的关键战略抓手，战略规划引领能力、战略规划执行水平、战略规划与年度工作的衔接落地，有待进一步提升。

实控金融牌照不足。公司已布局银行等金融业务，但未能实际控制两家以上持牌金融机构，难以满足央行金控持牌的相关条件。区域内金融资源较为分散，对公司整合金融资源产生了挑战。

投资能力不足。公司缺乏明确的投资方向，对于股权投资项目的缺乏专业性能力，投资项目收益情况不佳，导致公司资产规模增长缓慢，营收增长乏力。

公司业务协同空间尚未打开。各业务板块缺乏实质性协同机会，各业务板块面临在战略导向下如何规避“各自为政”的矛盾，暂未形成有效的业务协同。

四、正略咨询解决方案：

为协助客户实现“十四五”时期的高质量发展，解决公司经营管理中的主要矛盾，项目组通过三大阶段，与客户携手合作，完成了公司战略规划设计工作。

阶段一：因地制宜开展内外部分析与对标研究。 公司目前处于定位转变期，故选择发展阶段对标逻辑，即通过其他同类型企业的发展路径对标研究作为后续战略规划设计的参考基础。经过项目组总结，目前地方金融资本参控股平台的成长路径主要为整合资源、资源协同、优化配置、打造平台、提升集团赋能五大环节，据此，形成了对公司未来战略能力建设重点的主要方向。

阶段二：系统设计，推陈出新。基于一阶段内外部环境分析，项目组结合公司目前布局，认为公司应定位为以“金融+投资+企业服务”为核心，建立全周期、全方位、全链条的创新金融服务体系。在业务战略方面，梳理存量业务战略、增量业务战略导出逻辑，完善优化业务战略方法论，并梳理业务协同触点。

阶段三：管控优化，管理升级。项目组围绕客户加强对子公司与投资项目差异化管控的目的，根据问题导向、战略导向，确定公司总体管控模式、厘清业务管控、明晰职能管控、构建差异化管控矩阵。基于对标企业研究及金控集团现状，综合考量业务单元经营管理、业务战略&业务协同两大维度，构建金控集团业务管控模型。金控集团聚焦“战略管控核心”的角色定位，通过“3s”职能创造价值，即引领、服务、监管。

五、项目效果：

项目组与客户深度合作交流，共同完成公司“十四五”战略规划的制定，明晰了公司“十四五”期间的战略定位、发展目标、重点举措与业务策略。为公司制定科学合理、支撑其高质量发展的“十四五”战略规划，实现了客户较高的满意度。