P集团为某国家级开发区区属国有独资公司，按照开发区“十四五”规划战略和决策部署，结合国家省市对于完善现代企业制度和深化国有企业用人制度改革的要求，通过全员聘用制改革和竞聘上岗的方式，优化集团存量人力资源配置，激发员工的干事积极性，为企业高质量发展提供强有力的支撑。

一、P集团人员聘用制改革主要做法

01、推行全员聘用制

集团根据战略发展方向和自身实际，基于职能全面、融合精简、层级清晰、通道优化的原则，明确岗位分工、核定人员编制、划定职级通道，并组织管理岗与工人岗通过竞聘上岗、双向选择方式实施人岗匹配。其中，竞聘上岗主要包括民主测评和结构化面试两个环节，按照公布职位、自愿报名、资格审查、公开竞聘等程序进行。

02、优化薪酬管理

一是优化薪酬结构。除集团高管外，其他员工薪酬构成主要包括工资、奖金、津贴、补贴、加班工资和其他工资等；对于集团下属公司员工增加超额利润奖励，与本单位市场化经营业绩挂钩，为企业进一步完善市场化机制提供保障。

二是明确薪酬晋升通道。综合考虑员工过往岗位任职年限、考核、奖惩和实际表现等情况初步定薪；进一步依据年度绩效考核结果提升薪酬档次，或者依据晋升职级提高薪酬级别两种方式晋升员工薪酬，从而持续激发员工活力。

03、强化绩效激励

一是在指标设计方面，集团年度经营业绩考核实行双百分制考核，其中党建考核100分，权重a%；经营业绩考核100分，权重b%；加权计算考核得分（总分100分）。各下属公司考核指标由集团根据各公司实际情况差异化制定。

二是在激励约束方面，集团高管无论是分管二级公司还是兼任二级公司主要负责人，绩效工资均与二级公司业绩考核结果挂钩；员工薪酬与本人所在公司考核系数、所在部门考核系数和个人业绩考核挂钩。

三是在结果运用方面，根据考核结果兑现奖惩，对绩效优异的，通过薪酬提升、职级晋升、表彰表扬等方式进行嘉奖；对考核较差的，视情况进行约谈提醒、调整职位、降职或免职、列为待岗或末位淘汰人选等予以惩戒。

二、P集团人员聘用制改革存在的问题

01、岗位设置不够科学合理

首先，岗位分析不足导致岗位设置不科学合理。其次，虽然P集团在员工聘任实施方案中明确了聘任前应对岗位要求进行公示，但是在实施过程中，由于岗位定位不清，岗位任职条件设置模糊，大家普遍对岗位认知程度有限，不利于实现人岗匹配。岗位设置的基础不牢，既增加人员管理成本，也影响企业运行效率。

02、管理岗综合素质考评不全面

P集团管理岗竞聘主要采取面试的方式进行，竞聘者通过答辩展示自我。出于公平性考虑，面试全部委托了外部考官来评定，考官不了解员工日常表现。因此，在面试过程中，口头表达能力强、临场发挥好的员工占有一定的优势。相反，某些绩优员工可能由于性格或工作性质使然，无法通过面试充分体现其业绩和工作能力，在一定程度上影响了人才选拔的客观性和全面性。

03、聘期较短导致员工短视倾向

聘期时限较短，员工为了能在短期内体现自身工作能力，以争取在下一届全员竞聘时能成功续聘，在工作规划和决策中，往往更倾向于选择短期能够实现的目标或采取容易看到成绩的措施，导致需要长期解决的关键性问题被淹没或延滞，不利于企业经营的可持续发展。这种问题将在业务部门尤为凸显，“急功近利”的心态导致“寅吃卯粮”的行为倾向，可能给企业经营增长带来后继乏力的风险。

三、P集团人员聘用制改革的优化建议

01、科学设置岗位

坚持“因事设岗、精简高效”原则，根据岗位特点、工作目标、任务分工、工作饱和度和任职资格要求等，合理配置人力资源。科学设置岗位后，基于公开、公正、民主、择优的原则制定当期岗位聘用聘任的准入条件、评聘标准、评聘流程和考评内容等。

02、多维考察员工

需要充分、全面地考察员工，着眼于员工日常表现与长期发展潜力。建议使用评价中心技术，在竞聘环节增加笔试、专业能力测试、心理测验等。比如通过专业能力测试，可以针对性地检测应聘不同专业岗位员工的适岗能力；对于服务性岗位，可以通过匿名问卷等方式向原服务对象了解应聘者服务态度和服务水平等日常表现。

03、注重工作持续性

一方面，注重员工对中长期任务的规划和实践。培养员工立足实际、用发展的眼光看待问题，同时，加强对员工中长期任务的阶段性目标完成情况的跟踪、指导、考核、分析及调整等。

另一方面，注重聘用聘任过程中的员工间工作交接。可以统一设置工作交接期，由集团组织和督查交接的规范性。对于聘期已满但工作仍在继续的员工在做岗位交接时，需要提前做好工作概况、具体实施进度、需要关注或待解决关键问题等内容的交接，确保下一任员工顺利接手，保证工作任务的延续性，促进中长期任务目标的实现。