引言：在数字化浪潮的推动下，电子音像出版行业正站在转型的十字路口。面对数字出版的兴起，传统出版社必须重新审视自身的定位和发展策略。本文将探讨电子音像出版与数字出版的发展历程、业务相似性，以及电子音像出版社如何有效利用现有资源和优势进行数字化转型，同时从组织和人员管理的角度，提出转型策略。

一、电子音像出版与数字出版发展历程

电子音像出版起源于20世纪末，随着CD、DVD等数字存储介质的普及，音像内容得以数字化存储和传播。然而，随着互联网和移动设备的兴起，传统的电子音像出版正面临着数字化转型的压力。数字出版，作为新兴的信息传播方式，以其便捷性、互动性和可定制性迅速占领市场，成为出版行业的新宠。

当前，电子音像出版正努力适应数字化浪潮，而数字出版则在不断创新，寻求更多元化的内容表现形式。尽管两者在技术和传播方式上有所不同，但电子音像出版和数字出版在内容创作、编辑、分发和版权管理等方面存在共通之处。这种业务上的相似性为电子音像出版社的数字化转型提供了可能,同时也面临着同质化竞争的挑战。

二、转型的必要性与可行性

面对数字出版的挑战，电子音像出版社有必要进行转型，以适应市场的变化和用户的需求。转型并不意味着放弃传统优势，而是通过整合传统出版的深度与数字出版的广度，可以带来资源整合、成本节约和市场竞争力的提升，实现内容的创新和价值的最大化。

共存的潜力在于各自的市场定位和特色。电子音像出版社可以专注于特定领域的深度开发，而数字出版则可以探索更广泛的内容表现形式和分发渠道。行业内的成功案例表明，通过有效的转型策略，两者可以实现互补和共赢。

三、管理机制的融合与创新

在转型过程中，电子音像出版社需要建立更加灵活高效的组织结构，打破传统的部门壁垒，实现跨部门的协同工作。在人才培养上，应重视数字技能的提升，吸引和培养一批懂技术、懂内容、懂市场的复合型人才。

根据公开信息梳理，江苏凤凰电子音像出版社通过改革管理模式和经营方式，提升工作效率及团队创新研发能力，逐步实现社内运行与市场运行的统一。2008年开始转企改制，至2017年底发布决定加强与江苏凤凰数字传媒有限公司的业务整合，实行“五统一”要求，即统一规划、统一管理、统一运营、统一指标和统一考核，并保留两家公司独立法人主体的同时成立音像数媒管理委员会负责全部管理运营工作。同时，注重人才培养，截至2017年9月有在职员工67人，其中高学历人才占多数，年轻化团队建设显著，中青年成为中坚力量，平均年龄34岁。运作机制上实施“三个增强”制度，推进岗位考核、改进绩效考核以增强激励效应；调整组织、统一资源以增强团队运作和大项目运作能力；培育引进策划、营销人才以增强自主策划、营销能力。这些措施形成了效率和业绩为先，拼搏和奉献为荣的良好工作氛围。

清华社采用多种经营管理机制，引进和培养高素质复合型人才。该社通过成立书问公司和投资北京兆泰源信息技术有限公司，积极推动数字化转型。设立融合出版工作委员会，由高层领导主导，并建立融合出版实验室探索前沿技术。为了应对新兴的互联网产品和教学服务的发展，清华社在积极引进外部人才的同时，也注重提升现有员工的能力，通过激发管理层与员工的参与热情，选拔并安排有才能、责任心强且思维敏捷的中青年核心成员担任新业务关键职位。旗下的书问公司和兆泰源子公司采取独立的运营方式，紧跟互联网行业的薪酬体系，主动吸纳具备关键技术能力的专业人士，并实施流行的岗位分工、采纳业界广泛认可的技术方案及产品框架，使得这些公司在较短时间内达到行业先进水平。在培养员工方面，清华社一方面利用其企业文化塑造新进人才的价值观念，另一方面强化内部的知识分享，鼓励员工间互相学习，以便在实际工作中不断提高自身技能。

四、电子音像出版与数字出版融合发展对策建议

01、转变传统出版观念，推动数字化转型

在数字出版的兴起中，传统出版社需从"是否转型"转向"如何转型"的问题。必须积极改变观念和生产方式，整合创新资源，适应新的业态并重构产业链。转型不是放弃原有业务，而是生产并有效传播优质内容，坚持"内容为王"的原则。要重塑出版流程，实现纸质与数字的同步发展，并在策划阶段就考虑内容的多用途和多渠道运营。

同时，需要强化以用户为中心的思维，不仅满足用户需求，还要利用反馈改善产品和服务，引导和创造新需求，推动数字化转型。加快技术融合，与互联网技术公司合作，提升内容制作和传播能力，对电子音像出版社来说，也要加强人才培养和复合型人才的储备，支持数字出版的持续发展。最后，所有员工都应认识到市场营销的重要性，并在工作中实践这一理念，以推动出版社在数字化转型过程中的质量和效率提升。

02、加强合作，跨界融合

随着媒体形式的多样化和技术的迭代，电子音像出版行业在面临挑战的同时，也迎来了新的发展机遇。多媒体融合成为行业发展的关键所在。这种融合不仅仅是产品方向的改变，更是一场涉及思维、战略、技术、设计、团队建设、流程和盈利模式的全面变革，核心在于体制和机制的创新。

为了促进传统与新兴出版的融合，传统出版单位需要整合数字出版产业链的各个环节，包括内容创作、技术支持、营销推广和服务衍生，同时探索与其他行业的结合。电子音像出版社应与图书出版社、制作公司紧密合作，新媒体业务更要依赖技术供应商、平台运营商的合作。外部合作是电子音像出版社发展的关键途径。

电子音像出版社需要创新思维，整合资源，将内容与技术有效结合，并利用行业和政策支持，积极参与大型数字化项目，确立跨行业、跨媒体的发展策略，加强渠道建设和市场化合作。重视跨媒体业务的发展，扩展内容资源、技术支持、运营渠道和资本合作，以推动传统媒体与新兴媒体的深度融合，实现社会和经济效益的共同提升。

03、资源和渠道整合

电子音像出版社凭借其丰富的内容资源，在数字出版产业链中占据核心竞争优势。为了充分发挥这一优势，它们需要在资源、技术和渠道等方面与其他产业和行业进行合作，以增强数据处理和资源整合的能力，并塑造适应新媒体时代的内容特色。首先，出版社应寻求与机构资源的合作伙伴，包括现有的作者团队、高校和社会资源，特别是结合地方特色、政府和公共资源，以确保内容的多元化来源。其次，需要加强对现有内容资源的整合，根据不同的项目需求、平台特性和用户偏好，对资源进行有效的整合和加工，实现从内容生产向内容服务的转变，以满足需求并有效利用资源以实现盈利。最后，出版社应持续强化融合发展的理念，优化生产和运营流程，打通内部资源和出版环节，构建适应新媒体环境的全媒体生态系统。

渠道方面，对于教育产品，电子音像出版社应结合传统渠道如政府采购和新华书店，与招投标采购、互联网运营等新渠道。针对教育系统的不同层级用户，利用B2B模式成为教育解决方案供应商，同时注重产品功能优化以满足实际体验需求。对于大众产品，出版社需要融合新华书店、民营代理等传统渠道和电商平台、社群平台等数字渠道，以适应数字产品的多样化。随着阅读消费习惯的变化，应快速适应并发挥内容策划和多媒体制作能力，在不同平台灵活运营，提升产品知名度。数字出版物的盈利模式多样，包括内容销售、广告、点击量和增值服务等，出版社应根据内容选择合适渠道和销售策略。

04、人才队伍建设

全媒体发展关键在于培养精通业务、技术的人才队伍。国家新闻出版广电总局的“数字出版千人培训计划”强调了人才培养对行业转型的重要性。出版业的数字化带来的变化需要更多高质量的复合型人才。

在融合发展时期，应关注五类人才：多才多艺的编辑，知识多元的项目型人才，创新管理模式的管理人才，专注线上线下营销的营销型人才，以及具备强执行和沟通能力的沟通型人才。

电子音像出版社应结合内部培养和外部引进两种方式来培养人才。内部通过培训提高数字出版的综合素质，锻炼实践能力，并重视队伍建设，为年轻人才提供成长空间。外部则引进具有互联网等非传统领域经验的专业人才，完善薪酬体系以吸引和激励人才。

人才是出版业竞争的核心，电子音像出版社要创新机制，培养适应新时代的复合型人才，创造吸引人才的工作和机制环境，并吸纳外部优秀人才，构建适应融合发展的人才队伍，为出版社的融合发展打下坚实基础。

五、结语

电子音像出版社的数字化转型是一个复杂但充满机遇的过程，涉及到战略规划、资源整合、文化融合和人员管理等多个方面。通过明智的决策和有效的执行，出版社可以在激烈的市场竞争中占据有利地位，为用户提供更加丰富和多元的内容体验。转型不仅是对现有业务的提升，更是在探索一条可持续发展之路，抵御未来复杂多变的市场环境。