据全球多家研究机构数据，一般企业数字化转型的失败率超过80%。我国有业内人士认为，中国企业数字化转型失败率在90%以上。

居高不下的失败率数据足见数字化转型之难。那么，数字化转型难在哪里呢？

美国数字化转型专家Benjamin Talin有一篇流传颇广的文章，95% Transformation and only 5% Digital – True Digital Transformation Definition，真正的数字化转型=95%转型+5%数字化技术。转型本身的难度远高于数字化技术本身。

华为轮值董事长、变革指导委员会主任郭平认为，数字化转型难点不只在于引入数字技术，更在于如何让自身复杂的业务场景与数字技术真正融合，在于如何构建变革领导力，改变企业组织、流程与广大员工的意识与行为。

哈佛大学商学院教授、全球组织变革专家约翰·科特，在其最新专著《变革正道》中专列一章“让数字化转型成功落地”，认为数字化转型的关键是“变革管理”举措而非“数字化技术”手段，“多样化的大众群体加上数字化精英一起推动数字化转型”，比“少数的数字化精英人士领导的数字化转型”更容易取得成功。

由此，我们不难得出结论：数字化转型之难，不仅难在技术本身，更难在认知改变、业务重构和组织变革。

那么，是不是克服了技术、认知、业务、变革等难点，就能保证数字化转型能成功呢？

GE是全球最早启动数字化转型的工业企业之一。2011年就提出了数字化目标，2012年在全球首提“工业互联网”概念。2013年推出基于云计算的工业互联网平台——Predix，为GE内部服务。2015年成立数字化公司GE Digital，推出对外开放的工业互联网平台——Predix 2.0。2017年GE Digital人数达到2.8万人，2019、2020年管理层陷入动荡，2021年GE将业务分拆，GE Digital被归入能源公司。至此，GE数字化转型还谈不上失败，但绝称不上成功。

GE这样的公司，对数字化有深刻洞察，拥有一流技术团队，对组织变革驾轻就熟，数字化转型之路却依然坎坷，数字化转型，到底难在哪里呢？

在上篇文章《数字化转型，到底是什么？｜数字化转型系列谈》一文中，我们把数字技术、模式创新、长期主义定义为数字化转型三要素。数字化转型是时间的函数，需要坚持长期主义。GE Digital成立以后，开始对外拓展业务。但在GE整体面临增长压力的背景下，GE Digital逐渐偏重短期盈利，不得不放弃长期发展机会。战略短视最终导致GE Digital业务乏力收缩， GE错失数字化时代发展机遇。

我们认为，从长期视角看，数字化转型的难点在于，如何兼顾试错效率和容错能力。数字化转型必然要求模式创新，模式创新必然要求不断试错，试错总会有风险，有风险就要构建风险护栏，规避陷入溃败旋涡。创新与风险，试错与容错，此间平衡，极难把握，极大考验企业的战略洞察、资源配置和组织能力，乃至运气因素。

那么，如何从长期主义视角管理数字化转型过程、兼顾试错效率和容错能力？正略咨询原创出“数字化转型曲线”，从数字化转型全生命周期视角挖掘数字化转型规律，形成数字化转型全过程的转型策略。

正略咨询数字化转型曲线

企业的数字化转型可分为五至六个典型阶段：希望之巅-现实之退-忧伤之谷-谷底之溃（或）-改进之坡-成功之路。

01、希望之巅

企业对数字化转型充满期待，设定目标，厘清路径，对数字化转型成功的信心十足。

这个阶段，企业需要建立长期主义的数字化转型观，建立对数字化转型的正确认知，适当管理数字化转型的预期。俞敏洪曾表示允许东方甄选亏损五年，每年可亏一个亿。对大中型企业来说，数字化转型需要以5年以上视角进行规划。

02、现实之退

转型成效不及预期，数字化模式对传统业务的影响、数字化转型方向的调整、乃至业务问题引发的团队不稳等，深层次困难浮现，企业转型信心逐渐动摇。

这个阶段，企业应在组织资源和舆论氛围上设定足够余量，能够接纳不及预期的现实之退。美的十年数字化转型投资100多亿，迪士尼投资开发魔术手环投资10亿美元，IBM为导入设计思维仅培训和招聘费用三年投资1亿美元。投入资源有足够余量，才能从容应对现实之退。

03、忧伤之谷

数字化转型陷入停滞，转型新举措新举动极易产生反弹，不敢轻举妄动，团队陷入“转型找死、不转型等死”的自我困惑中，企业家焦虑不安，找不到方向，陷入迷茫与彷徨。

这个阶段，应采取措施，不断创造速赢和小胜，拉伸团队信心，特别关注业务现金流问题、团队动荡失血问题等。缩短忧伤之谷的时间周期，争取平滑进入改进之坡。

04、谷底之溃（或）

谷底之溃是企业要规避的阶段，一旦发生，意味着企业放弃数字化转型进入休克状态或失败状态。某个偶然或必然事件，导致企业家对数字化转型彻底失去信心或现金流无力为继，只能或明或暗宣布转型失败。

避免陷入谷底之溃的办法就是，为数字化转型设置足够的资源冗余，提前做好各类预案，搭建风险护栏，确保风险可控。

05、改进之坡

经过一系列挫折失败，以企业家为首的转型团队对新业务模式的认知越发深刻，开始取得一系列小成果小胜利，新业务模式逐步能够实现盈利，未来之门逐渐打开，团队信心逐步增强。

这个阶段，应训战结合，应趁势取得更多成果，积小胜为大胜，进一步提高业务场景和数字技术的融合度，改变员工意识与行为。

06、胜利之路

转型团队对新商业模式的认知走在行业前沿，对转型节奏、难点、路径的把握日益娴熟，获得远超同行的数字化发展红利。数字化技术日新月异，企业已经具备数字化基因，能够适应数字化环境的发展，数字化转型进入螺旋式上升的常态化过程。

这个阶段，达到成功之路的组织常态，数字技术和业务场景、管理场景高度融合，数字化基因融入公司文化，数字化商业模式持续迭代优化。

再回过来继续看GE数字化转型案例。GE的数字化转型目标清晰，要实现“GE for World”愿景，把Predix打造为工业领域的综合性协作创新平台，为各类工业公司提供“使能”服务。2017年GE Digital人数达到2.8万人，可谓处于“希望之巅”，2019年起管理层陷入动荡，可谓进入“现实之退”，并逐步陷入“忧伤之谷”后，由于GE领导层变更、资本市场压力、业务调整等原因，对Predix缺乏主动性的战略管理，最终跌入“谷底之溃”陷入数字化转型休克状态。

在上篇文章《数字化转型，到底是什么？｜数字化转型系列谈》，我们给出了数字化转型的三个基本特征：数字技术、模式创新、长期主义。本篇文章，我们给出数字化转型的四类难点。

一是技术类难点，就是如何构建IT基础设施，形成正确的技术路线，打造合适的数字平台，其本质是对标最佳实践。技术问题主要包括两个方面，一是机房技术、硬件设备、网络建设、数据安全建设等IT基础设施建设，二是业务系统、系统平台、集成平台等软件技术建设。技术问题属于“事前就能发现因果逻辑”的范畴，大多可通过对标最佳实践、引入技术专家来解决。

但是，即使同一行业的不同企业，其业务特征和组织模式依然有很大不同，在需求界定、系统选型、系统实施、系统上线、系统运营、系统维护等过程中，技术和业务融合的要求不同，企业个性化特征依然明显。对标最佳实践，不是简单复制，需要对技术和业务均有深刻认知的CIO结合企业实际情况形成个性化解决方案。现实中，真正懂业务的CIO极度稀缺，技术部门和业务部门能实现高效协同的企业也并不多见。

二是模式难点，就是如何探索出数字化的价值创造模式，或者原有业务实现数字化升级，或者打造出数字化的新业务，其本质是企业的二次创业。对于ToC端企业来说，大多要探索DTC商业模式，对于ToB端企业来说，大多要探索PLG商业模式。无论ToC还是ToB，商业模式创新问题大多处于“事前不知道因果逻辑，只能事后总结”的范畴，需要采取敏捷迭代、试验驱动的方式来快速试错。

模式难点一是考验一把手对数字化的认知，企业只能赚到一把手认知范围以内的钱。现实中对数字化有好奇心、形成深度认知的企业家，稀缺程度甚于懂业务的CIO；其次考验组织的敏捷程度，研发、生产、市场、IT等企业内部部门，乃至与外部供应商、客户的协同速度要满足敏捷迭代的节奏，这对大部分传统企业而言都是巨大挑战。

三是变革难点，就是在模式创新取得突破的同时，如何实现产品或服务的转变、组织模式的转变、关键人才队伍的转变……，本质上是人的转变。变革层面的问题多属于“事前就能发现因果逻辑”的范畴，组织变革自有规律。比如要营造变革氛围，多使用感性的力量促成人们行为的改变。另外，按照约翰·科特的观点，“多样化的大众群体加上数字化精英一起推动数字化转型”，比“少数的数字化精英人士领导的数字化转型”更容易取得成功。除了对数字化有深刻认知的一把手，懂业务的CIO，发动员工积极参与也非常重要。

即使遵循变革规律，企业最大可能的提高了组织变革的效率，企业家也需要直面和克服变革阵痛，新老业务的冲突矛盾往往让企业面临“壮士断腕”式的抉择，乃至会对短期业绩造成严重冲击。现实中，能熬过去数字化变革难点的企业、企业家也是少之又少。

四是容错难点，就是如何从长期主义视角，兼顾试错效率和容错能力，确保数字化转型长期持续推进。不同企业的容错难点各异，很难总结和把握规律，属于“事前不知道因果逻辑，只能事后总结”的范畴。即使如GE，有令人向往的数字化业务愿景，能聚拢一流的关键人才，有性感的数字化新商业模式，依然面临数字化核心团队动荡之殇，依然在长期利益和短期利益方面失衡，最终不得不收缩数字化转型业务线。

参照正略咨询“数字化转型曲线”，在对数字化转型的认知有限、投入资源有限的情况下，建立数字化转型反脆弱能力，规避“谷底之溃”，顺利走上数字化转型“成功之路”，绝非易事。现实中，能为数字化转型投入数十亿上百亿的企业极其稀少，能像新东方转型那样准备每年亏1亿、连续亏5年的企业，少之又少。对大多数企业而言，仅仅IT技术设施投资的失误，可能就耗尽在数字化转型方面的资源，伤失容错能力。即使国内数字化转型头部企业，比如华为和美的，我们也很难研判未来会不会重蹈GE数字化转型的覆辙。

综上，数字化转型难在技术难点、模式难点、变革难点、容错难点的四重叠加。而且多数难点问题属于“事前不知道因果逻辑，只能事后总结”的范畴，绝大多数情况下并没有最佳实践可参考，无从复制成功经验，大多需要通过敏捷迭代、试验驱动、快速试错来解决难点问题。这对数字化原生企业而言是应有之义，快速交付、高效协作、试错容错的敏捷组织在数字化原生企业已不鲜见。

敏捷迭代、试验驱动、提高试错效率，并建立足够的资源冗余来提高容错能力，在试错与容错中稳步推进数字化转型，对大部分传统企业而言，这已然是一套全新的认知系统和能力体系。传统企业要提高数字化转型的成功率，迫切需要先进的数字化转型方法论来指导，迫切需要全面系统的数字化转型工具箱用于实践操作。

以上正文结束。请大家参与一个案例小分析:

美的集团从2012开启数字化转型。2022年美的集团董事长方洪波接受采访时说，“2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，看不见，但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是现在最大的困难……”

您认为2017年的美的集团，数字化转型处于“希望之巅-现实之退-忧伤之谷-谷底之溃（或）-改进之坡-成功之路”的哪个阶段呢？欢迎留言讨论。