据全球多家研究机构数据,一般企业数字化转型的失败率超过80%。我国有业内人士认为,中国企业数字化转型失败率在90%以上。
居高不下的失败率数据足见数字化转型之难。那么,数字化转型难在哪里呢?
美国数字化转型专家Benjamin Talin有一篇流传颇广的文章,95% Transformation and only 5% Digital – True Digital Transformation Definition,真正的数字化转型=95%转型+5%数字化技术。转型本身的难度远高于数字化技术本身。
华为轮值董事长、变革指导委员会主任郭平认为,数字化转型难点不只在于引入数字技术,更在于如何让自身复杂的业务场景与数字技术真正融合,在于如何构建变革领导力,改变企业组织、流程与广大员工的意识与行为。
哈佛大学商学院教授、全球组织变革专家约翰·科特,在其最新专著《变革正道》中专列一章“让数字化转型成功落地”,认为数字化转型的关键是“变革管理”举措而非“数字化技术”手段,“多样化的大众群体加上数字化精英一起推动数字化转型”,比“少数的数字化精英人士领导的数字化转型”更容易取得成功。
由此,我们不难得出结论:数字化转型之难,不仅难在技术本身,更难在认知改变、业务重构和组织变革。
那么,是不是克服了技术、认知、业务、变革等难点,就能保证数字化转型能成功呢?
GE是全球最早启动数字化转型的工业企业之一。2011年就提出了数字化目标,2012年在全球首提“工业互联网”概念。2013年推出基于云计算的工业互联网平台——Predix,为GE内部服务。2015年成立数字化公司GE Digital,推出对外开放的工业互联网平台——Predix 2.0。2017年GE Digital人数达到2.8万人,2019、2020年管理层陷入动荡,2021年GE将业务分拆,GE Digital被归入能源公司。至此,GE数字化转型还谈不上失败,但绝称不上成功。
GE这样的公司,对数字化有深刻洞察,拥有一流技术团队,对组织变革驾轻就熟,数字化转型之路却依然坎坷,数字化转型,到底难在哪里呢?
在上篇文章《数字化转型,到底是什么?|数字化转型系列谈》一文中,我们把数字技术、模式创新、长期主义定义为数字化转型三要素。数字化转型是时间的函数,需要坚持长期主义。GE Digital成立以后,开始对外拓展业务。但在GE整体面临增长压力的背景下,GE Digital逐渐偏重短期盈利,不得不放弃长期发展机会。战略短视最终导致GE Digital业务乏力收缩, GE错失数字化时代发展机遇。
我们认为,从长期视角看,数字化转型的难点在于,如何兼顾试错效率和容错能力。数字化转型必然要求模式创新,模式创新必然要求不断试错,试错总会有风险,有风险就要构建风险护栏,规避陷入溃败旋涡。创新与风险,试错与容错,此间平衡,极难把握,极大考验企业的战略洞察、资源配置和组织能力,乃至运气因素。
那么,如何从长期主义视角管理数字化转型过程、兼顾试错效率和容错能力?正略咨询原创出“数字化转型曲线”,从数字化转型全生命周期视角挖掘数字化转型规律,形成数字化转型全过程的转型策略。
![数字化转型,到底难在哪里?|数字化转型系列谈 数字化转型,到底难在哪里?|数字化转型系列谈](https://0.rc.xiniu.com/g4/M00/9B/00/CgAG0mTircCAc3vgAADQhpgWWNU809.png)
正略咨询数字化转型曲线
企业的数字化转型可分为五至六个典型阶段:希望之巅-现实之退-忧伤之谷-谷底之溃(或)-改进之坡-成功之路。
01、希望之巅
企业对数字化转型充满期待,设定目标,厘清路径,对数字化转型成功的信心十足。
这个阶段,企业需要建立长期主义的数字化转型观,建立对数字化转型的正确认知,适当管理数字化转型的预期。俞敏洪曾表示允许东方甄选亏损五年,每年可亏一个亿。对大中型企业来说,数字化转型需要以5年以上视角进行规划。
02、现实之退
转型成效不及预期,数字化模式对传统业务的影响、数字化转型方向的调整、乃至业务问题引发的团队不稳等,深层次困难浮现,企业转型信心逐渐动摇。
这个阶段,企业应在组织资源和舆论氛围上设定足够余量,能够接纳不及预期的现实之退。美的十年数字化转型投资100多亿,迪士尼投资开发魔术手环投资10亿美元,IBM为导入设计思维仅培训和招聘费用三年投资1亿美元。投入资源有足够余量,才能从容应对现实之退。
03、忧伤之谷
数字化转型陷入停滞,转型新举措新举动极易产生反弹,不敢轻举妄动,团队陷入“转型找死、不转型等死”的自我困惑中,企业家焦虑不安,找不到方向,陷入迷茫与彷徨。
这个阶段,应采取措施,不断创造速赢和小胜,拉伸团队信心,特别关注业务现金流问题、团队动荡失血问题等。缩短忧伤之谷的时间周期,争取平滑进入改进之坡。
04、谷底之溃(或)
谷底之溃是企业要规避的阶段,一旦发生,意味着企业放弃数字化转型进入休克状态或失败状态。某个偶然或必然事件,导致企业家对数字化转型彻底失去信心或现金流无力为继,只能或明或暗宣布转型失败。
避免陷入谷底之溃的办法就是,为数字化转型设置足够的资源冗余,提前做好各类预案,搭建风险护栏,确保风险可控。
05、改进之坡
经过一系列挫折失败,以企业家为首的转型团队对新业务模式的认知越发深刻,开始取得一系列小成果小胜利,新业务模式逐步能够实现盈利,未来之门逐渐打开,团队信心逐步增强。
这个阶段,应训战结合,应趁势取得更多成果,积小胜为大胜,进一步提高业务场景和数字技术的融合度,改变员工意识与行为。
06、胜利之路
转型团队对新商业模式的认知走在行业前沿,对转型节奏、难点、路径的把握日益娴熟,获得远超同行的数字化发展红利。数字化技术日新月异,企业已经具备数字化基因,能够适应数字化环境的发展,数字化转型进入螺旋式上升的常态化过程。
这个阶段,达到成功之路的组织常态,数字技术和业务场景、管理场景高度融合,数字化基因融入公司文化,数字化商业模式持续迭代优化。
再回过来继续看GE数字化转型案例。GE的数字化转型目标清晰,要实现“GE for World”愿景,把Predix打造为工业领域的综合性协作创新平台,为各类工业公司提供“使能”服务。2017年GE Digital人数达到2.8万人,可谓处于“希望之巅”,2019年起管理层陷入动荡,可谓进入“现实之退”,并逐步陷入“忧伤之谷”后,由于GE领导层变更、资本市场压力、业务调整等原因,对Predix缺乏主动性的战略管理,最终跌入“谷底之溃”陷入数字化转型休克状态。
在上篇文章《数字化转型,到底是什么?|数字化转型系列谈》,我们给出了数字化转型的三个基本特征:数字技术、模式创新、长期主义。本篇文章,我们给出数字化转型的四类难点。
一是技术类难点,就是如何构建IT基础设施,形成正确的技术路线,打造合适的数字平台,其本质是对标最佳实践。技术问题主要包括两个方面,一是机房技术、硬件设备、网络建设、数据安全建设等IT基础设施建设,二是业务系统、系统平台、集成平台等软件技术建设。技术问题属于“事前就能发现因果逻辑”的范畴,大多可通过对标最佳实践、引入技术专家来解决。
但是,即使同一行业的不同企业,其业务特征和组织模式依然有很大不同,在需求界定、系统选型、系统实施、系统上线、系统运营、系统维护等过程中,技术和业务融合的要求不同,企业个性化特征依然明显。对标最佳实践,不是简单复制,需要对技术和业务均有深刻认知的CIO结合企业实际情况形成个性化解决方案。现实中,真正懂业务的CIO极度稀缺,技术部门和业务部门能实现高效协同的企业也并不多见。
二是模式难点,就是如何探索出数字化的价值创造模式,或者原有业务实现数字化升级,或者打造出数字化的新业务,其本质是企业的二次创业。对于ToC端企业来说,大多要探索DTC商业模式,对于ToB端企业来说,大多要探索PLG商业模式。无论ToC还是ToB,商业模式创新问题大多处于“事前不知道因果逻辑,只能事后总结”的范畴,需要采取敏捷迭代、试验驱动的方式来快速试错。
模式难点一是考验一把手对数字化的认知,企业只能赚到一把手认知范围以内的钱。现实中对数字化有好奇心、形成深度认知的企业家,稀缺程度甚于懂业务的CIO;其次考验组织的敏捷程度,研发、生产、市场、IT等企业内部部门,乃至与外部供应商、客户的协同速度要满足敏捷迭代的节奏,这对大部分传统企业而言都是巨大挑战。
三是变革难点,就是在模式创新取得突破的同时,如何实现产品或服务的转变、组织模式的转变、关键人才队伍的转变……,本质上是人的转变。变革层面的问题多属于“事前就能发现因果逻辑”的范畴,组织变革自有规律。比如要营造变革氛围,多使用感性的力量促成人们行为的改变。另外,按照约翰·科特的观点,“多样化的大众群体加上数字化精英一起推动数字化转型”,比“少数的数字化精英人士领导的数字化转型”更容易取得成功。除了对数字化有深刻认知的一把手,懂业务的CIO,发动员工积极参与也非常重要。
即使遵循变革规律,企业最大可能的提高了组织变革的效率,企业家也需要直面和克服变革阵痛,新老业务的冲突矛盾往往让企业面临“壮士断腕”式的抉择,乃至会对短期业绩造成严重冲击。现实中,能熬过去数字化变革难点的企业、企业家也是少之又少。
四是容错难点,就是如何从长期主义视角,兼顾试错效率和容错能力,确保数字化转型长期持续推进。不同企业的容错难点各异,很难总结和把握规律,属于“事前不知道因果逻辑,只能事后总结”的范畴。即使如GE,有令人向往的数字化业务愿景,能聚拢一流的关键人才,有性感的数字化新商业模式,依然面临数字化核心团队动荡之殇,依然在长期利益和短期利益方面失衡,最终不得不收缩数字化转型业务线。
参照正略咨询“数字化转型曲线”,在对数字化转型的认知有限、投入资源有限的情况下,建立数字化转型反脆弱能力,规避“谷底之溃”,顺利走上数字化转型“成功之路”,绝非易事。现实中,能为数字化转型投入数十亿上百亿的企业极其稀少,能像新东方转型那样准备每年亏1亿、连续亏5年的企业,少之又少。对大多数企业而言,仅仅IT技术设施投资的失误,可能就耗尽在数字化转型方面的资源,伤失容错能力。即使国内数字化转型头部企业,比如华为和美的,我们也很难研判未来会不会重蹈GE数字化转型的覆辙。
综上,数字化转型难在技术难点、模式难点、变革难点、容错难点的四重叠加。而且多数难点问题属于“事前不知道因果逻辑,只能事后总结”的范畴,绝大多数情况下并没有最佳实践可参考,无从复制成功经验,大多需要通过敏捷迭代、试验驱动、快速试错来解决难点问题。这对数字化原生企业而言是应有之义,快速交付、高效协作、试错容错的敏捷组织在数字化原生企业已不鲜见。
敏捷迭代、试验驱动、提高试错效率,并建立足够的资源冗余来提高容错能力,在试错与容错中稳步推进数字化转型,对大部分传统企业而言,这已然是一套全新的认知系统和能力体系。传统企业要提高数字化转型的成功率,迫切需要先进的数字化转型方法论来指导,迫切需要全面系统的数字化转型工具箱用于实践操作。
以上正文结束。请大家参与一个案例小分析:
美的集团从2012开启数字化转型。2022年美的集团董事长方洪波接受采访时说,“2017年之前我投一个东西,我知道投下去肯定没错,我投20亿下去。以前根本就不会做工厂,我肯定不错,这个工厂摆在那,土地厂房都在那。研发中心也没有错,以前搞632信息系统也没有错,就是看得见的痛点,明显要解决的问题,非常清楚它一定有回报。但在2017年的时候,我不知道这个投资对不对,因为看不见。数字化都是隐形的东西,看不见,但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断,以经验去判断,甚至有时候你不知道这个方向在哪里,这是现在最大的困难……”
您认为2017年的美的集团,数字化转型处于“希望之巅-现实之退-忧伤之谷-谷底之溃(或)-改进之坡-成功之路”的哪个阶段呢?欢迎留言讨论。